sexta-feira, 19 de abril de 2013

Segunda oficina traz iniciativas de inovação e sustentabilidade na gestão de fornecedores em grandes empresas


Ciclo 2012 continua com atividades, casos e palestra com prof. Wilson Nobre, do Fórum de Inovação da FGV-EAESP
 
GVces, 06/07/2012
Bruno Toledo
 
Superar o cenário de exaustão dos recursos naturais e de exclusão social que acompanha hoje o progresso econômico é uma responsabilidade coletiva, que demanda a construção de um futuro que não seja uma repetição do passado. Para as empresas, esta mudança passa pela inovação, pela busca por produtos e por processos que resultem não apenas em mais riqueza econômica, mas também em bem-estar humano e na preservação e no uso sustentável dos recursos naturais. O caminho da inovação e da sustentabilidade é difícil, por isso o esforço de colaboração e de cooperação com outros atores é fundamental para que ele possa ser trilhado.
 
 
A segunda oficina do Projeto Inovação e Sustentabilidade na Cadeia de Valor trouxe esta reflexão junto a diversas grandes empresas brasileiras no último dia 04 de julho, no Salão Nobre da Fundação Getulio Vargas, em São Paulo. Dando prosseguimento aos trabalhos desenvolvidos na oficina anterior, foram apresentados três casos relevantes de gestão de fornecedores voltada para a sustentabilidade. A oficina também promoveu diálogos por meio de dinâmicas de interção, além de contar com a palestra de Wilson Nobre Filho, membro do Fórum de Inovação e professor da FGV-EAESP. A oficina também contou com a facilitação gráfica feita por Jeni Ogihara e Donatella Pastorino, da Atrium Consultoria.
 
Pontos cegos
 
Para Wilson Nobre, a humanidade já não consegue acompanhar a velocidade do mundo atual, e o tempo para reagir com os instrumentos que existem hoje é cada vez menor – e a eficácia destas ferramentas também é menor a cada dia. Isso impõe às empresas a necessidade de perceber este mundo que se transforma, de se adaptar a ele, e de construir processos e produtos que se encaixem nos novos contextos que surgem. Neste sentido, duas abordagens emergem nas discussões atuais sobre sustentabilidade e inovação.
 
A primeira abordagem possui uma linguagem mais racional e objetiva, voltada para um modelo de criação de valor para o acionista. “Por este raciocínio, sustentabilidade emerge na medida em que geramos valor ao acionista”, explica Nobre. “A inovação aparece como um meio de atribuir novas capacidades aos recursos da empresa, de forma a gerar riqueza – e, assim, valor ao acionista”. A eficiência energética surge como um caminho importante de inovação, mas como explica Wilson Nobre, “podemos reduzir o consumo de um produto em porcentagem, o que resulta num impacto menor, ou em vezes, o que gera um impacto muito maior”. Para ele, o problema é saber se ainda há tempo para reduzir o consumo energético em porcentagem.
 
Isto significa que as empresas não podem ser tímidas quando se trata de inovar. Segundo Nobre, “as empresas precisam se abrir para a inovação, precisam construir uma cultura e um ambiente que incentivem, valorizem e absorvam a inovação, e isso passa pelas pessoas, pela criatividade delas, pois só as pessoas inovam”. Assim, as organizações devem ser mais flexíveis, dando liberdade e autonomia aos seus colaboradores, e atuando em rede, junto com o seu pessoal e com as demais organizações. “Este não é um esforço simples: ele demanda tempo e energia, requer que as empresas compreendam os sinais do mundo externo e que se predisponham a realizar alianças, mas seus resultados compensam, pois inovar também é uma vantagem competitiva para as empresas”.
 
A segunda abordagem se sustenta em torno das discussões sobre a Teoria U, desenvolvida por Otto Scharmer e Peter Senge. Esta teoria desafia o chamado "pensamento linear", e defende um processo de aprendizado que esteja voltado para o futuro, conectado com novas inspirações. O pensamento linear vem do racionalismo de René Descartes, onde as experiências do passado servem como base para enfrentar os problemas do presente e fazer prognósticos sobre o futuro. No entanto, para os defensores da Teoria U, se a preocupação estiver voltada para o que já aconteceu, acabaremos repetindo o passado no futuro, sem que se haja alguma mudança. "A Teoria U propõe um aprendizado do futuro na medida em que ele emerge aos nossos olhos", explica Wilson Nobre. "Para isso, precisamos abrir nossa mente, nosso coração e nossa vontade, perceber esta emergência, e acompanhar aquilo que emerge".
 
A Teoria U propõe enxergar além das limitações do pensamento linear, e conhecer e compreender os “pontos cegos” da realidade – os elementos que a visão tradicional não permite observar, e que podem ser importantes quando são observados e levados em consideração no enfrentamento de um problema. “Aqui, a inovação é um esforço radical da (e para a) sociedade como um todo, ela é produto da nossa capacidade e da nossa vontade coletiva”. As mudanças que esta teoria implica são enormes. “Precisamos sair de uma sociedade egocêntrica, onde todos se preocupam com o ‘eu’, e se transformar numa sociedade ‘ecocêntrica’, onde todos se preocupam com o todo, com as pessoas, com o ambiente, com o indivíduo”, aponta Nobre. 
 
Assista a íntegra da palestra de Wilson Nobre no canal do GVces no Youtube.
 
  
 
Exemplos de inovação
 
O projeto Inovação e Sustentabilidade na Cadeia de Valor procura tornar este debate mais compreensível dentro das grandes empresas brasileiras e estimular a colaboração e a cooperação entre todos os agentes interessados, e a procura de parceiras em suas cadeias de valor. “As grandes empresas têm o potencial de catalisar a temática da sustentabilidade e as práticas de inovação junto às demais empresas do mercado, em especial seus fornecedores de menor porte”, defende Paulo Branco, coordenador do programa Inovação na Criação de Valor, do GVces. “E as grandes empresas estão compreendendo que sua cadeia de suprimento é importante no valor final dos seus produtos e das próprias organizações, tanto para depreciá-los como para melhorá-los”. 
 
Nesta oficina, três casos de gestão de fornecedores voltada para a sustentabilidade foram apresentados aos participantes. Estes casos foram selecionados a partir do questionário preenchido pelos membros do projeto na oficina anterior, com o propósito de levantar casos bem-sucedidos de gestão de fornecedores por grandes empresas brasileiras, que tivessem resultados consolidados e experiências que poderiam ser compartilhadas com as demais empresas do projeto.
 
Cadeia do etanol
 
André Leonel Leal, coordenador de sustentabilidade da Braskem, trouxe a experiência da empresa no mercado de etanol da cana-de-açúcar. Desde 2010, a Braskem produz o chamado polietileno verde, a matéria-prima do plástico feita a partir de etanol, que pode ser totalmente reciclado, além de contribuir com a captura de CO2 via cana-de-açúcar. “A Braskem é tradicionalmente uma empresa petroquímica, e sempre esteve voltada para este mercado”, explica Leal. “No entanto, ao entrarmos no mercado do etanol, percebemos que precisávamos de uma gestão de fornecedores diferente daquela que temos para o mercado químico”. 
 
Um ponto delicado para a Braskem era a diversidade de fornecedores no mercado do etanol. "Por um lado, somos hoje o quinto maior consumidor de etanol no Brasil; por outro, ainda que este mercado se concentre basicamente no Sudeste e em parte do Nordeste, o perfil dos nossos fornecedores é extremamente variado, com diferentes tipos de gestão, de organização, e de trabalho”, aponta Leal. 
 
Neste sentido, a Braskem procurou estabelecer um relacionamento básico com seus fornecedores de etanol, a partir da formulação de um Código de Conduta para eles. Este código se baseou tanto nas regulações mais restritivas existentes e em acordos setoriais quanto no entendimento com os fornecedores. "A Braskem monitora e verifica o cumprimento do código pelos seus fornecedores, e em caso de descumprimento nós procuramos inicialmente não penalizar o fornecedor, tentando incentivar uma mudança com um novo compromisso de readequação”, explica André Leal. 
 
No caso de compras feitas pontualmente – o “etanol de balcão”, comprado por fornecedores ocasionais – a Braskem procura mobilizar estes fornecedores, oferecendo vantagens para que ele se submeta ao código de conduta, mas Leal reconhece que nestes casos o poder de barganha da empresa é bem menor. 
 
Outro desafio é a replicação deste modelo de gestão em outras cadeias de suprimentos. “Esta é uma iniciativa que funciona dentro de uma cadeia específica, com uma demanda específica, que pode ser replicada em outras cadeias, mas não para todos os fornecedores da Braskem”, argumental Leal. “Isto exigiria uma estrutura e um esforço excessivo de comando e controle por parte da empresa”.
 
Indicadores de sustentabilidade para fornecedores
 
O segundo caso foi o da EDP, apresentado pelo Thiago da Cól, especialista em gestão da qualidade de materiais e fornecedores. Em novembro de 2010, as empresas da EDP no Brasil passaram por uma reestruturação da área de gestão de fornecedores. Segundo Thiago, como as empresas eram anteriormente estatais, não existia preocupação com questões como sustentabilidade no setor de compras. "A preocupação era basicamente com os custos, o que acarretava inclusive problemas com a qualidade do material que era comprado pela empresa". 
 
 
A partir deste rearranjo, a EDP lançou junto com o Instituto EDP o projeto "Fornecedor Sustentável", que incentivava a adequação de seus fornecedores em critérios socioambientais. No ano seguinte, a EDP desenvolveu o Indicador de Desempenho do Fornecedor (IDF), com o objetivo de diferenciar os fornecedores na contratação de serviços e na compra de insumos. O IDF se divide em cinco categorias de indicadores: sustentabilidade, qualidade, certificação, inovação e logística. 
 
Todo mês, a EDP envia um relatório para que seus fornecedores preencham, além de um boletim com a avaliação do desempenho do fornecedor no IDF. “Nossos fornecedores são informados tanto da sua situação individual quanto da sua posição em relação aos demais fornecedores”, explica Thiago. “Assim, procuramos incentivar a melhoria dos processos e dos produtos de nossos fornecedores, em especial daqueles nos fornecem materiais prioritários”. 
 
Um desafio para a EDP foi dar um peso adequado aos indicadores de sustentabilidade no IDF. "Os critérios ainda não estão maduros, por isso pensamos nos indicadores de sustentabilidade mais como uma fonte de diálogo junto aos fornecedores do que como um instrumento eliminatório na seleção".
 
Diálogos
 
O último caso foi o da Natura, apresentado por Ariel Motta, coordenador de compras da empresa. No ano passado, a Natura implantou uma estratégia de Cadeias de Suprimentos Sustentáveis, que permite à empresa monetizar e, assim, considerar o real valor dos aspectos socioambientais na seleção de fornecedores, além de estabelecer planos de desenvolvimento para uma cadeia produtiva mais eficiente e sustentável. 
 
Essa estratégia foi desenhada a partir de 2010, com painéis de diálogo com fornecedores e com especialistas, e apoiada por estudos de mapeamento dos potenciais impactos socioambientais causados pela cadeia e pelo cálculo do valor das ações de prevenção a estes impactos. Além disso, a Natura também estabeleceu indicadores ambientais e sociais no processo corporativo de compras.
 
Em sintonia com a estratégia de cadeias de suprimento sustentáveis, a Natura aperfeiçoou os instrumentos de monitoramento em seu programa de desenvolvimento de fornecedores, o QLICAR (Qualidade, Logística, Inovação, Competitividade, Ambiental & Social e Relacionamento). 
 
A Natura avalia tanto as externalidades negativas quanto as positivas de suas operações com os fornecedores. "Além de monitorar indicadores de CO2, água, energia e resíduos, também pedimos aos nossos fornecedores informações sobre investimento em educação, segurança do trabalho, inclusão social e investimentos na comunidade", explica Ariel. "Desse modo, estamos em sintonia com nossa visão de sermos um condutor de cadeias sustentáveis, inovadoras e de alto desempenho".
 
Próximos passos
 
A terceira e última oficina do ciclo 2012 do projeto Inovação e Sustentabilidade na Cadeia de Valor será realizada no dia 29 de agosto, já com os casos de PME (pequenas e médias empresas) selecionados para a plataforma virtual.
 
Fotos: Renata Celete & Luiza Xavier (GVces)

Pedaço de giz de 1 milhão de dólares


Denis Mello - já publicou 8 artigo(s) no blog Gestão Empresarial.
Diretor-presidente do FBDE | NEXION Consulting- Consultores e Auditores em Marketing, Vendas e Gestão Empresarial. Siga: www.twitter.com/fbdenexion. 

Há muitos e muitos anos, li uma história que, definitivamente, influenciou-me na decisão de ser Consultor. É uma história que, tempos depois, se tornou relativamente conhecida nos meios acadêmicos, ganhou novo enredo, novas cores e novos personagens.
Aconteceu nos Estados Unidos, nas primeiras décadas do séc XX, antes da Grande Depressão.
Uma das maiores indústrias de aço do mundo estava com problemas de produtividade e recorreu a uma consultoria (que nem tinha esse nome naquela época). O Consultor chegou cedo em uma das unidades fabris e passou o dia lá, conhecendo todo o sistema de produção, conversando com a equipe, fazendo suas anotações.
Ao fim do dia, preparou-se para ir embora para continuar sua análise em casa. Quando estava saindo, percebeu que o pessoal do turno do dia, que também estava indo embora, recebeu entusiasticamente o pessoal do turno da noite. As duas equipes se provocavam amistosamente, comentando sobre os resultados do jogo de beisebol, brincando com os torcedores do time adversário.
Aquelas duas equipes eram amigas. E rivais.
O Consultor sorriu, perguntou a um supervisor que passava quantas peças pesadas tinham sido feitas naquele dia e fez uma última anotação no seu bloco.
No dia seguinte, ele chegou muito mais cedo, antes da troca de turnos. Procurou um Supervisor para saber qual tinha sido a produção de peças pesadas naquela noite e esperou a troca do turno.
Quando o turno da noite que saía se encontrou com o turno do dia que chegava e ambos começaram a trocar suas costumeiras provocações amistosas, o Consultor aproveitou estes minutos de descontração e se dirigiu rapidamente para o corredor que levava à linha de produção.
Ao chegar, tirou um giz branco do bolso e escreveu o número 6 bem grande no chão. E se retirou sem ser visto.
É bem fácil adivinhar o final da história. Ao chegar na linha de produção e ver o algarismo estampado no chão, o turno do dia entendeu que aquele número representava a produção do turno da noite, e interpretou como um desafio amistoso. E assim foi.
No fim do dia, quando o turno da noite chegou na linha de produção, viu estampado no chão o número 7. E, da mesma maneira, interpretou como um desafio.
Em algumas semanas, a produção cresceu cerca de 40%. Sem nenhuma contratação extra, nem investimento em máquinas.
Bastou apenas um pedaço de giz. E uma ideia de um milhão de dólares.
Sempre me lembro dessa história quando me encontro em reuniões cheias de planilhas, cálculos, metas, discursos milimetricamente medidos, pesquisas detalhando “detalhes do detalhe”, palavras cuidadosamente pesadas e, desafortunadamente, nenhuma ideia inovadora, intrigante, desafiadora. Instalou-se ali um processo de blindagem da confraria onde a racionalidade dos fatos isenta o grupo de eventuais insucessos futuros.
E infelizmente, esse processo é cada vez mais frequente. Porque muitas empresas, sem perceberem, estão em forte processo de involução, caminhando a passos largos para a absorção do conceito das grandes repartições públicas, onde a grande meta individual é a estabilidade no emprego.
É por isso que, ao invés de planos consistentes de negócios, o que mais tenho visto nessas reuniões são discussões demoradas sobre dados históricos, assuntos requentados ou linearmente óbvios e quase nenhum tempo dedicado à discussão de ideias inovadoras e pequenas ou grandes ações para ganhar mercados.
Responda com toda sinceridade para si mesmo: quantas ligações de diretores e gerentes você recebe por dia? E quantos relatórios, memorandos e planilhas pousam diariamente na sua mesa de trabalho?
Não… não precisa parar para pensar e responder. Eu já imagino!
Agora, responda com a mesma franqueza: quantas ideias inovadoras chegam na sua mesa todos os dias? Ou melhor, qual foi a última ideia realmente nova que chegou às suas mãos, nesta semana? E no último mês? E no último ano?
Se a sua empresa está sem capacidade de gerar ideias novas, sua empresa está dilapidando patrimônio disponível. Porque ideias são ativos de alta liquidez mas têm, também, data de validade, porque a dinâmica dos negócios não espera os retardatários.
Boas ideias se perdem todos os dias na empresa porque os funcionários não se dão conta de que vale a pena apresentá-las. Porque eles não são estimulados a terem ideias, nem a serem reconhecidos por isto.
E assim perdem-se ideias que nascem despretensiosamente no intervalo do cafezinho no meio da tarde, no almoço com os colegas ou fora da pressão do trabalho. Ideias de um milhão de dólares!
Precisamos trazer essas ideias para dentro das salas de reuniões, para dentro da sala da presidência. E estimular o ato individual de trazer e apresentar novas ideias. Sem filtros, sem intermediários, sem censores.
Como se faz isso? Primeiro, subverta a definição das tarefas dos funcionários. Acrescente essa nova e assustadora atribuição: pensar. Pensar livremente e valorizar as ideias e seus proponentes.
Promova discussões, conflitos positivos, competitividade produtiva.
Instale o caos gerador de ideias, aquele ponto de desequilíbrio que leva a humanidade a um novo patamar.
O mesmo caos criativo que esteve presente na Florença Renascentista. Na Semana de Arte de 22. No surgimento das potências no Vale do Silício.
Para isso é preciso questionar a hierarquia clássica e conservadora, que não permite a disseminação de um ambiente criativo, saudavelmente competitivo e espontâneo.
Porque o ato de gerar ideias não está subordinado aos princípios da hierarquia formal. No processo de surgimento de ideias, busque eliminar os atravessadores. Coloque esse processo ao alcance de seus funcionários, seja por e-mail, anotações ou reuniões específicas para esse fim.
Aprenda a usar o melhor da sua empresa: a inteligência.
Então, mãos à obra e boas ideias!
Um abraço e até a Carta de Maio

quarta-feira, 17 de abril de 2013

Menos paixão: o sucesso na Negociação



O sucesso de uma negociação está na ausência da paixão. Quanto mais objetiva e 
baseada em critérios imparciais for a negociação, melhor será o acordo final para 
todos.
Por : Arthur Diniz
Pode parecer exagero, mas o fato é que passamos todos os nossos dias em seguidas
negociações. Negociamos com nossos cônjuges aonde jantar e o que fazer nos fins de
semana. Negociamos com nossos filhos o que podem ou não fazer. Negociamos com
empresas e chefes por melhores salários e benefícios. E, além tudo, negociamos com
nossas partes internas, que nem sempre querem a mesma coisa.
Esses são apenas alguns exemplos dentre tantos. Estamos negociando. Se isso é tão
constante e presente nas nossas vidas, é fundamental que o façamos bem feito, certo?
Então vamos lá.
O que é então uma negociação? Gosto de definir uma negociação como o processo de
busca de um acordo, seja ele de idéias, propósitos ou interesses, visando ao melhor
resultado possível. O objetivo de toda negociação deve ser de que as partes envolvidas
terminem as negociações conscientes de que o produto final seja maior que a soma das
contribuições individuais.
Vamos partir também do pressuposto também de que uma negociação só é bem sucedida
quando todos os participantes do processo têm um resultado melhor tendo negociado do
que teriam sem tê-lo feito. Nos meus cursos de negociação, há sempre aquele que busca
aprender a negociar focando no melhor acordo possível para si mesmo e o pior para o
outro. Na minha opinião, essas pessoas não vão ter com quem negociar no futuro. Por
isso trabalho sempre focado em negociações éticas e boas para todos os participantes.
Como devemos proceder então para atingir esses objetivos?
O primeiro ponto importante numa negociação normalmente não recebe muita atenção
dos especialistas no assunto. É a comunicação.
Da mesma forma que estamos negociando o tempo todo, estamos também nos
comunicando. Nos comunicamos de diversas formas: através de palavras, olhares, gestos,
etc. Até mesmo quando não fazemos nada estamos nos comunicando através da não
comunicação. Interessante, não?
Como negociamos através da comunicação podemos concluir facilmente que, se
melhorarmos nossa comunicação, automaticamente estaremos melhorando nossa
capacidade de negociação. Por isso, entender o processo de comunicação é o primeiro
passo para uma negociação bem sucedida. Aprendendo a nos comunicar, aprendemos a
negociar. Comecemos então pelos princípios da comunicação. Dentro de um processo de comunicação temos sempre três participantes: um emissor, um
receptor e uma mensagem. E na maioria das vezes existe mais um participante
indesejado: o mal entendido. O emissor fala A e o receptor entende B. Ambos saem
satisfeitos com a comunicação, mas o resultado é desastroso. O emissor repete então
várias vezes a mesma explicação sem sucesso e se irrita. Mais de 80% dos problemas de
relacionamento nas empresas vêem daí.
Existe um pressuposto muito utilizado na Programação Neurolinguística que pode
resolver esse problema: O resultado da comunicação é de responsabilidade do emissor.
Portanto, se o resultado é um mal entendido, a comunicação não foi bem feita.
Utilizando-se esse pressuposto, resolvem-se diversos possíveis conflitos e o processo de
comunicação pode fluir melhor. Naturalmente tudo isso vale também para a negociação.
O segundo ponto importante no processo de comunicação e negociação é o entendimento
de como o receptor recebe as mensagens. Existem três canais principais: auditivo, visual
e cinestésico. Pessoas auditivas recebem melhor as mensagens faladas, percebem ruídos
inaudíveis e adoram música. Já pessoas visuais se comunicam melhor através de
imagens, gostam de paisagens bonitas e se preocupam muito com beleza. Os cinestésicos
são movidos a sentimentos e sensações. Emocionam-se facilmente e sentem a vida. No
quadro I ao lado você pode aprender a identificar os canais predominantes das pessoas
pelas suas frases mais comuns.
Por que isso é importante numa negociação? Porque se você entender como a outra parte
recebe as mensagens, pode usar uma linguagem adequada a ela. Se você vai negociar
com pessoas visuais, é fundamental que se tenha à mão um material mostrando tudo que
é conversado. O ideal mesmo é usar um datashow com as propostas. Tudo bem
preparado, visualmente bonito e colorido. Se vai negociar com um cinestésico, é
importante colocar a emoção e sensação do resultado da negociação. Ficou claro?
Se você ficou curioso para saber se é mais auditivo, visual ou cinestésico, basta fazer o
teste do quadro II. Com isso você pode aprender também como o seu canal predominante
pode ajudá-lo ou prejudicá-lo numa negociação.
O processo
Entendidos esses passos básicos, podemos passar para os princípios da negociação
propriamente dita. Quem melhor descreveu até hoje o processo de Negociação foram
Roger Fisher and William Ury no livro “Como Chegar ao Sim - A Negociação de
Acordos Sem Concessões”. A idéia central dessa teoria é de que a maioria das
negociações do dia a dia acaba se baseando em posições e não em princípios. As duas
partes negociam tentando fazer a sua posição prevalecer.
Um exemplo típico desse tipo de negociação é o da compra e venda de imóveis. O
comprador já entra no imóvel desejado chamando a atenção para os defeitos do mesmo,
para poder fazer uma oferta mais baixa em seguida. Depois oferece o mínimo possível pelo imóvel, enquanto o vendedor pede o máximo que acha que pode conseguir. Em cada
fase do processo as partes ficam mais e mais comprometidas com suas posições e o ego
torna-se um fator cada vez maior. Para demonstrar força diz-se frases como: “por menos
que isso é melhor eu te dar o apartamento” ou “não posso pagar um centavo a mais”.
Como fazer para mudar de posição depois disso? Para fugir dessa armadilha, o melhor
caminho é adotarmos uma negociação baseada em princípios, como veremos a seguir.
Os princípios mais importantes do processo são:
a. Separe as pessoas dos problemas
b. Foque em interesses, não em posições
c. Gere muitas possibilidades antes de decidir o que fazer
d. Baseie o resultado desejado em critérios objetivos
a. Separe as pessoas dos problemas
Esse é, na minha opinião, o princípio mais difícil de ser adotado. Nós temos a tendência
de nos envolver pessoalmente nas negociações, misturando fatos com sentimentos e
sensações. Isso gera dois tipos de problema: diferença de percepção e mal entendidos na
comunicação.
Diferenças de percepção acontecem quando cada parte vê o processo apenas do seu ponto
de vista. Esquecem da outra parte. Veja o exemplo no quadro III. Provavelmente
qualquer um de nós que conhecesse uma das partes lhe daria 100% de razão. Interessante,
não?
QUADRO III
Como podemos resolver isso? Basta fazermos sempre o exercício de nos colocar em
diferentes posições perceptivas.
Experimente se colocar realmente no lugar da outra parte na negociação. É o que
chamamos de 2ª posição (quadro IV). O que você faria no lugar dele(a)? Que idéias teria?
Que acordos aceitaria? Como você se comportaria? Experimente agora representar essa
pessoa como se você fosse um ator. Entre em cena e atue da melhor forma possível. Se
você conseguir entrar de verdade no papel, vai ter diversos “insights” e eu garanto que
tudo vai mudar na negociação. Sugiro que uma das suas atitudes seja a de não propor a
nenhuma parte fazer um acordo que você não aceitaria se estivesse no lugar dela.
Você pode continuar o exercício e se colocar agora em 3ª posição. Coloque-se no lugar
de uma pessoa que está assistindo a negociação sem nenhum envolvimento com nenhuma
das partes. O que você acha agora da situação? Como você analisaria imparcialmente o
comportamento de ambas as partes envolvidas na negociação? Esse exercício tem tido resultados fantásticos com meus clientes de Coaching.
Negociações difíceis ficam fáceis e surgem novas idéias. Basta praticar para entender e
aproveitar os resultados.
Agora vejamos a questão dos mal entendidos. Eles podem ser causados por diversos
motivos: pessoas com discursos prontos, pessoas que não ouvem e pessoas com canais de
comunicação distintos. Agora que você conhece os canais de comunicação, pelo menos
esse problema está equacionado.
Quanto aos discursos prontos, são desastrosos. Pessoas que vão para uma mesa de
negociação com script decorado simplesmente repetem esse script várias vezes,
independente do que diz a outra parte. Com certeza isso não funciona. A flexibilidade e a
escuta apurada são muito importantes. Quando a outra parte falar, não fique ensaiando
mentalmente sua próxima fala. Ouça ativamente e faça questão de checar o entendimento
das propostas e colocações da outra parte. A redução nos mal entendidos vai ser brutal.
b. Foque em interesses, não em posições
Nós vimos no exemplo da compra de um imóvel como pode ficar difícil uma negociação
quando ela é baseada em posições. Suas posições foram definidas com base nos seus
interesses. Mas, com o correr da negociação, os verdadeiros interesses acabam ficando
em segundo plano. É muito importante, então, que o propósito da negociação seja
definido em termos de interesses e não de posições. O comprador daquele imóvel tinha
como interesse comprar um bom apartamento para morar por um preço accessível e justo,
não comprar aquele apartamento pelo preço X.
Quanto mais você tenta convencer o outro lado da impossibilidade de mudar a sua
oferta, mais difícil fica para você modificar sua posição. Seu ego acaba se
identificando com sua posição e você pára de distinguir um do outro. A paixão,
nesse caso, tem que ser deixada de lado em função da objetividade.
Estabeleça sempre os porquês das duas partes antes de iniciar a negociação. Para que
ambos possam levar em consideração o interesse da outra parte, é fundamental que isso
esteja claro para todos.
c. Gere muitas possibilidades antes de decidir o que fazer
Essa é outra parte da negociação que raramente acontece. Nós tendemos a buscar
soluções rápidas e pouco criativas. A tendência é seguirmos até o fim pelo caminho que
iniciamos. Isso é agravado pelo fato de cada parte só gerar idéias que possam satisfazer
os seus interesses, sem pensar na outra parte.
Por isso, é crucial que você separe o processo de geração de idéias do processo de
avaliação das mesmas. Isso altera completamente as perspectivas dos participantes de
qualquer negociação. Minha sugestão é de que numa primeira reunião seja feito um “brainstorming” ou chuva
de idéias. Os participantes devem dar idéias, independente dos seus interesses. Analisam
o caso em conjunto, adotando um comportamento imparcial, como se todos fossem de
uma equipe tentando encontrar uma solução para um problema. Nessa fase, quanto mais
idéias surgirem, melhor. Somente numa segunda reunião, essas idéias podem ser
avaliadas e discutidas. Experimente essa idéia para ver como funciona.
d. Baseie o resultado desejado em critérios objetivos
Em qualquer negociação na qual seja possível se encontrar um critério objetivo de
avaliação, esse é o melhor caminho, especialmente quando houver interesses
conflitantes. Como fazer isso?
A minha primeira sugestão é de que esse critério seja negociado ou desenvolvido no
início do processo. Se as partes chegarem a um acordo sobre um critério justo para
ambos, a negociação já parte de um outro patamar, muito mais próximo de um acordo.
No exemplo do imóvel por exemplo, se comprador e vendedor acordarem em basear o
preço do imóvel na avaliação de cinco especialistas, evita-se diversos problemas e a
negociação fica fácil. Um não precisa ficar depreciando o bem do outro nem o outro
precisa fingir que está pobre.
Seguindo esses passos e princípios, podemos transformar as negociações em processos
bem mais simples e objetivos, buscando sempre negociações lucrativas para todos os
envolvidos. São processos criativos e cooperativos, que vão fazer toda a diferença na
construção de resultados e parcerias de longo prazo.
Experimente!!
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Arthur Diniz tem MBA pela Columbia Business School . Tem Certificado Internacional de Coaching pela
Lambent e pela Erickson College no Canadá, e curso de extensão em Coaching Estratégico pela FIAUSP. Foi escolhido em 2001 um dos CEOs do Futuro pela Korn/ Ferry, FIA-USP e VOCE S.A. Foi alto
executivos de empresas como Santander Banespa e Deutsche Bank. Atualmente é Coach, e fundador da
Crescimentum-Coaching for Performance (www.crescimentum.com.br)
e-mail: adiniz@crescimentum.com.br

Fonte: http://www.crescimentum.com.br/home/Artigos/Comunicacao-Negociacao/negociacao_vencedor3.pdf

Negociação, a arte de conseguir o que se quer


Saiba como se sair bem durante esse processo
Por Arthur Diniz*
Quanto mais objetiva e baseada em critérios imparciais for a negociação, melhor será o acordo final para todos. O sucesso está na ausência de paixão, na boa comunicação. Confira todo processo e bons negócios!
Pode parecer exagero, mas o fato é que passamos todos os nossos dias por seguidas negociações. Negociamos com nosso cônjuge onde jantar e o que fazer no fim de semana. Negociamos com nossos filhos o que podem ou não fazer. Negociamos com empresas e chefes por melhores salários e benefícios. E, além de tudo, negociamos com nosso íntimo, que nem sempre quer a mesma coisa.
Esses são apenas alguns exemplos, entre tantos. Mas o fato é que as negociações são constantes e presentes em nossas vidas. E, por isso, é fundamental que sejam bem-feitas, certo? Então vamos lá!
O que, afinal, é uma negociação? Gosto de defini-la como o processo de busca de um acordo, seja de idéias, seja de propósitos ou interesses, visando o melhor resultado possível. O objetivo de toda negociação deve ser de que as partes envolvidas terminem conscientes de que o produto final é maior que a soma das contribuições individuais.
Vamos partir também do pressuposto de que uma negociação só é bem-sucedida quando todos os participantes do processo chegam a um resultado melhor tendo negociado do que sem tê-lo feito. Em meus cursos sobre o tema, há sempre quem busca aprender a negociar focando no melhor acordo possível para si mesmo e o pior para o outro. Na minha opinião, essas pessoas não terão com quem negociar no futuro. Por isso, trabalho sempre com o foco em negociações éticas e boas para todos os participantes.
Como atingir os objetivos? 
O primeiro ponto importante numa negociação normalmente não recebe muita atenção dos especialistas. Trata-se da comunicação.
Da mesma forma que negociamos o tempo todo, estamos também nos comunicando – e de diversas formas por meio de palavras, olhares, gestos etc. Até mesmo quando não fazemos nada nos comunicamos pela não-comunicação. Interessante, não?
Como lançamos mão da comunicação para negociar, podemos concluir facilmente que, se melhorarmos esse item, automaticamente melhoraremos nossa capacidade de negociação. Sendo assim, entender o processo de comunicação é o primeiro passo para uma negociação bem-sucedida. Aprendendo a nos comunicar, aprendemos a negociar. Comecemos então pelos princípios da comunicação.
Dentro de um processo de comunicação, temos sempre três participantes: um emissor, um receptor e uma mensagem. E, na maioria das vezes, existe mais um participante indesejado: o mal-entendido. O emissor fala A e o receptor entende B. Ambos saem satisfeitos com a comunicação, mas o resultado é desastroso. O emissor repete várias vezes a mesma explicação sem sucesso e se irrita. Mais de 80% dos problemas de relacionamento nas empresas vêm daí!
Existe um pressuposto muito utilizado na Programação Neurolinguística que pode resolver esse problema. O resultado da comunicação é de responsabilidade do emissor. Portanto, se a conclusão é um mal-entendido, a comunicação não foi bem-feita. Utilizando-se esse pressuposto, resolvem-se diversos possíveis conflitos e o processo de comunicação pode fluir melhor. Naturalmente, tudo isso vale também para cada negociação.
As mensagens
O segundo ponto importante no processo de comunicação e negociação é o entendimento de como o receptor recebe as mensagens. Existem três canais principais: auditivo, visual e cinestésico. Pessoas auditivas entendem melhor as mensagens faladas, percebem ruídos inaudíveis e adoram música. Já pessoas visuais se comunicam com mais eficiência através de imagens. Gostam de paisagens bonitas e se preocupam muito com a beleza. Os cinestésicos são movidos por sentimentos e sensações e emocionam-se facilmente.
Mas por que esse item é importante numa negociação? Se você entender como a outra parte recebe as mensagens, pode usar uma linguagem adequada a ela. Se vai negociar com pessoas visuais, é fundamental que tenha à mão um material mostrando tudo o que será conversado. O ideal mesmo é usar um Datashow com as propostas. Tudo bem preparado, visualmente bonito e colorido. Se vai negociar com um cinestésico, é importante colocar a emoção e a sensação do resultado da negociação. Ficou claro?
O processo
Entendidos esses passos básicos, podemos prosseguir para os princípios da negociação propriamente dita. Quem melhor descreveu até hoje o processo de negociação foram Roger Fisher e William Ury, descrito no livro Como chegar ao sim - A negociação de acordos sem concessões (Imago). A idéia central dessa teoria é de que a maioria das negociações do dia a dia acaba se baseando em posições e não em princípios. As duas partes negociam tentando fazer a sua posição prevalecer.
Um exemplo típico é o da compra e venda de imóveis. O comprador já entra no local chamando a atenção para os defeitos do mesmo, para fazer uma oferta mais baixa logo em seguida. Oferece o mínimo possível pelo bem, enquanto o vendedor pede o máximo que acha que pode conseguir. Em cada fase do processo, as partes ficam mais e mais comprometidas com suas posições e o ego torna-se um fator cada vez mais preponderante.
Para demonstrar força, diz-se frases do tipo “por menos que isso é melhor eu lhe dar o apartamento” ou “não posso pagar um centavo a mais”. Como mudar de posição depois disso? O melhor caminho é adotar uma negociação baseada em princípios. Veja:
1. Separe as pessoas dos problemas
Esse é, na minha opinião, o princípio mais difícil de ser incorporado. Tendemos a nos envolver pessoalmente nas negociações, misturando fatos com sentimentos e sensações. Essa confusão gera dois tipos de problema: diferença de percepção e mal-entendidos na comunicação.
Diferenças de percepção acontecem quando cada parte vê o processo apenas do seu ponto de vista, esquecendo da outra parte.
Como resolver isso? Basta fazer sempre o exercício de se colocar em diferentes posições. Experimente o lugar da outra parte na negociação. É o que chamamos de segunda posição. O que você faria na posição dele? Que idéias teria? Que acordos aceitaria? Como você se comportaria? Experimente agora representar essa pessoa como se você fosse um ator. Entre em cena e atue da melhor forma possível. Se você conseguir encarnar o personagem, vai ter diversos insights e garanto que tudo mudará na negociação. Sugiro que você não proponha a nenhuma parte fazer um acordo que não aceitaria se estivesse no lugar dela.
Você pode continuar o exercício e se colocar agora em terceira posição. Tome o posto de uma pessoa que está assistindo a negociação sem nenhum envolvimento com ambas as partes. O que você acha agora da situação? Como analisaria imparcialmente o comportamento de cada um dos envolvidos?
Esse exercício tem dado resultados fantásticos com meus clientes de coaching. Negociações difíceis ficam fáceis e surgem novas idéias. Basta praticar para entender e aproveitar as conclusões. Agora vejamos a questão dos mal-entendidos.
Eles podem ser causados por diversos motivos: pessoas com discursos prontos; pessoas que não ouvem; e, ainda, pessoas com canais de comunicação distintos. Agora que você conhece esses canais, pelo menos esse problema está equacionado.
Quanto aos discursos prontos, são desastrosos. Quem vai para uma mesa de negociação com script decorado simplesmente o repete várias vezes, independentemente do que diz a outra parte. Com certeza isso não funciona. A flexibilidade e a escuta apurada são muito importantes. Quando a outra parte falar, não fique ensaiando mentalmente sua próxima fala. Ouça ativamente e faça questão de checar o entendimento das propostas e colocações da outra parte. A redução nos mal-entendidos vai ser brutal.
2. Foque em interesses, não em posições
Nós vimos no exemplo da compra de um imóvel como pode ficar difícil uma negociação quando é baseada em posições definidas segundo interesses. Mas, com o correr da negociação, os verdadeiros interesses acabam ficando em segundo plano. É muito importante, então, que o propósito da negociação seja estabelecido em termos de benefícios e não de posições. O comprador daquele imóvel tinha como interesse adquirir um bom apartamento para morar por um preço acessível e justo, e não comprar aquele apartamento pelo preço X.
Quanto mais você tenta convencer o outro lado da impossibilidade de mudar a sua oferta, mais difícil fica para modificar o ponto de vista dele. O seu ego identifica-se com sua posição e você pára de distinguir um do outro. A paixão, nesse caso, tem que ser deixada de lado em função da objetividade.
Portanto, estabeleça sempre os porquês das duas partes antes de iniciar a negociação. E, para que ambos possam levar em consideração o interesse da outra parte, é fundamental que isso esteja bem claro a todos.
3. Gere muitas possibilidades antes de decidir o que fazer
Esse é outro princípio da negociação que raramente acontece. Somos propensos a buscar soluções rápidas e pouco criativas. A tendência é seguirmos até o fim pelo caminho que iniciamos. Isso é agravado pelo fato de cada parte só gerar idéias que possam satisfazer os seus interesses, sem pensar na outra. Assim, é crucial separar o processo de geração de idéias do processo de avaliação das mesmas. Isso altera completamente as perspectivas dos participantes de qualquer negociação.
Sugiro, numa primeira reunião, que seja feito um brainstorming – chuva de idéias. Os participantes devem dar sugestões, independentemente dos seus interesses. Um caminho é analisar o caso em conjunto, adotando um comportamento imparcial, como se todos fossem de uma equipe tentando encontrar uma solução para um problema. Nessa fase, quanto mais idéias surgirem, melhor. Somente numa segunda reunião, essas sugestões poderão ser avaliadas e discutidas. Experimente para ver como funciona!
4. Baseie o resultado desejado em critérios objetivos
Em qualquer negociação na qual seja possível encontrar um critério objetivo de avaliação, esse é o melhor caminho, especialmente quando houver interesses conflitantes. Mas como fazer?
Esse critério deve ser negociado ou desenvolvido no início do processo. Se as partes chegarem a um acordo sobre um critério justo para ambas, a negociação já inicia de um outro patamar, muito mais próximo de um acordo. No exemplo do imóvel, se comprador e vendedor acordarem em basear o preço na avaliação de cinco especialistas, evitam-se diversos problemas e a negociação fica fácil. Um não precisa depreciar o bem do outro e nem o outro precisa fingir que está pobre.
Seguindo esses passos e princípios, podemos transformar as negociações em processos bem mais simples e objetivos, buscando sempre acordos lucrativos para todos os envolvidos. São processos criativos e cooperativos, que vão fazer toda a diferença na construção de resultados e parcerias de longo prazo. Experimente!
*Arthur Diniz é economista, tem MBA pela Columbia Business School, Certificado Internacional de Coaching pela Lambent e pela Erickson College no Canadá, e curso de extensão em Coaching Estratégico pela FIA-USP. Atua como coach e é fundador da Crescimentum - Coaching for Performance

A importância do carisma



16/04/2013
Por Eduardo Shinyashiki*
Por Eduardo Shinyashiki*Sem dúvida já aconteceu com você de conhecer uma pessoa fascinante, que tinha algo a mais, especial, difícil de decifrar. Uma capacidade inexplicável de deixar melhor quem encontrou, de tocar com o próprio brilho as pessoas, com uma força diferente que nos faz perguntar: de onde vem esse fascínio?

Isso tem nome e se chama carisma. Mas, afinal, o que é o carisma? A palavra vem do grego chàrisma, que deriva da chàris, que significa “graça”. Na mitologia grega, o nome chàris era também como eram chamadas As Três Graças, deusas da felicidade e da beleza, símbolos da harmonia e da perfeição. A elas associava-se tudo o que promove encantamento, brilho e satisfação. Já na tradição cristã, a palavra significa um dom divino, uma graça concedida aos fiéis.

A qualidade costuma ser associada a grandes líderes, inspiradores e guias de multidões. Para citar alguns nomes, temos Gandhi, Nelson Mandela, Martin Luther King, Madre Teresa de Calcutá e Betinho, sendo a força do carisma vinda da percepção por parte das pessoas de que eles estavam falando e agindo cada vez mais no interesse do grupo, transmitindo de forma inequívoca valores e ideais. São pessoas que deixaram sua história marcada no mundo. Recentemente, o atual Papa Francisco já ganhou a simpatia dos fiéis graças à sua figura carismática.

Olhando por eles, então, podemos identificar quatro elementos que caracterizam suas ações:

Capacidade de se comunicar, que significa saber ouvir com atenção os outros para poder transmitir uma visão, um sonho, uma missão e construir consenso;

Capacidade de se relacionar, ou seja, compreender as outras pessoas, suas vontades, opiniões, cultura, as motivações e se colocar no lugar do próximo para poder flexibilizar os próprios comportamentos e atitudes e poder motivar o grupo e representá-lo nos seus valores como um de seus integrantes;

Capacidade de conhecer a si mesmo, saber direcionar os pensamentos em direção ao resultado, construir uma autoimagem positiva, em que a autoconfiança e a automotivação estejam presentes e fortaleçam a identidade;

Capacidade de realizar, que é saber colocar em prática e concretizar as palavras e intenções, com o objetivo de gerar resultados, satisfazendo as necessidades do grupo representado.

Porém, o elemento principal presente em um líder carismático é a intenção verdadeira e honesta de inspirar, servir e se dedicar às pessoas, a um objetivo comum e ao interesse dos envolvidos. É a vontade autêntica de honrar e respeitar os outros que torna a pessoa magnética e carismática. Ele também é um indivíduo centrado, presente na situação e nas relações, o que faz com que estejamos atraídos por ele, que desperta o nosso interesse mesmo antes de conhecê-lo melhor.

É importante ressaltar igualmente que o carisma não é uma qualidade que alguém tem e outros não, mas é uma potencialidade de todos de se tornarem inesquecíveis e encantadores, ou seja, é uma qualidade fortemente ligada à força e poder da presença da pessoa.


Eduardo Shinyashikié palestrante, consultor organizacional, escritor e especialista em desenvolvimento das Competências de Liderança e Preparação de Equipes. Presidente da Sociedade Cre Ser Treinamentos, colabora periodicamente com artigos para revistas e jornais. Autor dos livros: Viva como Você Quer Viver, A Vida é Um Milagre e Transforme seus Sonhos em Vida - Editora Gente. Para mais informações, acesse www.edushin.com.br.

segunda-feira, 1 de abril de 2013

Compreenda um pouco a essência do mentoring




Ao contratar um profissional, a empresa não possui garantia alguma de que ele vá se adaptar a sua nova realidade corporativa. O que ocorre são expectativas positivas que surgem a partir dos resultados relevantes apontados durante a realização de um processo de seleção, onde são identificadas competências técnicas e possíveis aspectos comportamentais que sejam pertinentes à cultura corporativa. Diante disso, grande parte das empresas se vê diante de uma alternativa: investir no desenvolvimento dos talentos recém-contratados e daqueles que já fazem parte do seu quadro. Um dos processos que pode apresentar resultados positivos é o mentoring. Confira abaixo algumas das características desse recurso que quando bem aplicado pode gerar resultados expressivos tanto para as organizações quanto para os colaboradores.


1 - Pode ser aplicado por empresas de vários segmentos e portes. É importante destacar que como em qualquer outro processo de Gestão de Pessoas, seu sucesso está estreitamente relacionado ao apoio da alta direção.


2 - O mentoring ocorre sempre através de uma relação, onde estão presentes um profissional (mentor) que possui experiência, conhecimento e se mostra disposto a estimular o desenvolvimento de outro indivíduo (mentorado) nos aspectos cognitivo, social e até mesmo emocional, afim de que o mentorado.


3 - O processo de mentoring precisa estar alinhado aos objetivos corporativos, contar com um método apropriado para selecionar e treinar os talentos e fortalecer a parceria que se formará entre o mentor-mentorado. Sem estrutura e o apoio adequado, não adianta idealizar que a empresa instituiu o mentoring.


4 - Quem recebe o aprendizado precisa ser avaliado para que sejam analisados os gaps que precisam ser preenchidos, bem como identificados os pontos fortes daquele talento que assume uma nova atividade. "Jogar o conhecimento" e esperar que o mentorado encontre todas as respostas para as situações inesperadas é convidar a empresa a enfrentar problemas que podem ganhar proporções preocupantes. No mentoring, é preciso que exista comunicação clara entre mentor e mentorado , pois sempre é possível identificar e neutralizar pontos negativos que venham a comprometer o êxito do aprendizado.


5 - O papel do mentor é o oferecer informações, bem como orientar o mentorado no tocante a informações relacionadas às atividades que ele exercerá. De uma forma mais simples, pode até mesmo ser visto como um professor disposto a tirar possíveis dúvidas que surjam no dia a dia do colaborador, no momento em que ele mais precisa.


6 - A relação que o mentoring propicia pode transcender, em alguns casos, a algumas expectativas, uma vez que o mentor chega a ser até visto como um protetor do mentorado. Vale ressaltar que quando o mentor "protege" o mentorado não o isenta de suas responsabilidades, pois isso seria um retrocesso no desenvolvimento de quem está desenvolvendo-se profissionalmente.


7 - Através do mentor, se atender às expectativas do planejamento de aprendizado, o mentorado ganha destaque na empresa, já que consegue mostrar seu valor a partir das responsabilidades que lhe foram confiadas. Isso, por sua vez, possibilita uma possível ascensão interna.


8 - O processo de mentoring caracteriza-se por ser um recurso que evita tira o talento da zona de conforto e o faz superar desafios que antes considerava apenas um privilégio de terceiros. E vale lembrar que quando um talento recebe um desafio, ele se sente motivado e passa a ter o sentimento de que sua presença na empresa não se restringe apenas a ser mais um número na folha de pagamento, ou seja, sua função tem valor para o negócio.


9 - Muitos profissionais passam anos de suas vidas exercendo atividades que gostariam de compartilhar com outros pares, mas que por falta de oportunidade guardam com eles. Saber que sua experiência não será perdida faz com que o mentor também ganhe um estímulo no seu dia a dia. O mentoring, é importante ressaltar, faz com que muitos profissionais exercitem a prática do relacionamento interpessoal a partir do momento que interagem com o mentorado. Essa oportunidade também significa uma valiosa oportunidade de troca de experiência entre gerações diferentes.


10 - O reconhecimento que o profissional espera receber depois de anos de experiência, nem sempre se materializa através do bônus ou de premiações. Logicamente que esses benefícios sempre bem-vindos, mas há pessoas que esperam algo que não pode ser contabilizado através de cifras. É aquilo que os especialistas chamam de salário felicidade e que muitas vezes surge através do reconhecimento dos colegas de trabalho. Não são raros os casos de mentores que se tornaram fonte de inspiração para muitos profissionais que iniciaram suas carreiras, sem saber ao certo o que poderiam encontrar no decorrer dos anos. Ser mentor pode ser sinônimo de inspiração para muitos talentos que são gratos por aqueles que lhes deram o apoio necessário para dar os primeiros passos na carreira.

Fonte: RH.com.br
 Data: 01/04/2013

Fonte: http://www.learning-performancebrasil.com.br/home/noticias/clipping.asp?id=8074

Jogos também promovem aprendizado



Transformar o treinamento em um processo mais engajador e colaborativo, melhorando o desempenho dos funcionários e, consequentemente, trazendo resultados para o negócio, é o desejo de muitas organizações. Um caminho para alcançar esse objetivo pode ser o uso de jogos e simuladores no momento nas iniciativas de aprendizagem e desenvolvimento.

Essa técnica, conhecida como Gamification, auxilia a aprender porque torna a competição amigável, divertida e estimulante. O esforço em alcançar resultados pode ajudar as organizações a melhorar seus processos de transferência de conhecimento e também motivar os colaboradores a atingir um desempenho mais efetivo. Dentro desse ambiente, eles poderão trabalhar por uma meta em comum, escolher ações e observar suas consequências. Esse meio livre de riscos permite errar e experimentar para aprender a melhor maneira de executar uma tarefa. Além disso, uma pessoa que assume responsabilidades no ambiente virtual ganha habilidades específicas para a vida real.

Jogos exigem que as pessoas pensem, coordenem, comuniquem e planejem da mesma forma que em sala de aula, mas de uma maneira mais divertida e engajante. Para criar uma experiência atraente são utilizados diversos componentes, como drama, história, humor e personagens. Do ponto de vista da formação, isso desenvolve ganchos de memória: os alunos não só lembrarão do resultado final, mas também do caminho para chegar até ele.

Se utilizada de forma adequada, a aprendizagem baseada em jogos é um veículo eficaz para a incorporação de novos conhecimentos ou habilidades, que podem ser imediatamente aplicados no local de trabalho.



Fonte: Lab SSJ
 Data: 27/03/2013

Fonte: http://www.learning-performancebrasil.com.br/home/noticias/clipping.asp?id=8068

A eficácia da comunicação de um gestor de resultados.



A característica mais peculiar de um líder deve ser a clareza de direção e propósito. Os grandes talentos são movidos à orientação estratégica. Eles podem entrar com você em mares revoltos e turbulentos, mas precisam saber aonde se quer chegar e se o propósito vale à pena. Nos dias atuais o que mais estressa uma equipe é a falta de clareza e incoerência estratégica. Grande parte das equipes trabalha sem objetivos claros. Não sabem dizer qual sua meta prioritária. O que dá consistência e confiança na comunicação de um líder é sua capacidade de ser claro e transparente em relação ao norte estratégico e ao verdadeiro propósito da estratégia.

Sem uma comunicação eficaz, não se consegue obter evidências dos reais desafios e das oportunidades que a empresa passa naquele momento. O fluxo de conhecimento é seriamente abalado se a comunicação clara e objetiva é substituída por informações confusas e ambíguas. Não conseguimos seguir firmes e rápidos se a comunicação for repleta de mitigações. A preferência pela comunicação tipo "o gato subiu no telhado" ou "estaremos informando em breve" é incompatível com a necessidade de uma execução exemplar.

Para que uma comunicação seja eficaz, é necessário compreender o nível de complexidade que a empresa vive, seu nível de maturidade emocional e técnica, assim como o contexto de mercado com que ela se depara. Nós orientamos práticas e procedimentos formais de comunicação para os líderes que precisam ter desempenho e valores superiores e que trabalham em cenários de alta performance. As práticas e os procedimentos formais são de extrema valia, pois reduzem o risco financeiro e social decorrentes das variáveis de contexto, de sistemas e de performance humana. Quando as práticas de comunicação são bem estruturadas geram agilidade, segurança e confiança para que a equipe tome decisões consistentes, rápidas e precisas.

As práticas que apresentam melhores resultados continuam sendo as práticas de comunicação um a um, ou seja, a face-to-face, feedback orientado a resultados, espaços de discussão e capacitação. Ainda optamos por conversações “quentes”, desde que estejam presentes quatro componentes: compreensão - do norte estratégico e do significado das informações e ações que precisam ser executadas; congruência - a expressão baseada em fatos e evidências; transparência - veracidade e confiabilidade, descartando interesses ocultos; legitimidade - fazer o que se fala, ser e manifestar exemplos reais na prática no dia a dia.

Nunca é demais ressaltar que uma comunicação eficaz é sempre uma via de mão dupla: o gestor orienta e capacita a equipe para a busca de resultados e a equipe mune de informações relevantes o líder sobre as necessidades e expectativas dos clientes, criando um alinhamento entre aprendizagem das necessidades e dos desejos do mercado e a transformação dessas informações em vantagem competitiva para a organização.

Atualmente, os principais entraves entre a comunicação líder-liderados são:

1 - O ego e o estilo de liderança - personalidade do líder -, que acaba sobrepondo-se aos objetivos estratégicos, trazendo inúmeros problemas para a equipe.

2 - A estrutura altamente hierarquizada, verticalizada, que impede a equipe de oferecer feedback aos principais gestores da organização. Quando rastreamos as falhas de comunicação, percebemos que é muito difícil para as equipes oferecerem feedback franco e honesto sobre a performance de seus superiores. O rigor técnico e a tolerância ao erro são desiguais entre os diferentes níveis hierárquicos. Podemos despedir um funcionário por ter entregado um pedido errado a um cliente, mas nem repreendemos um líder que perdeu milhões por comportamento ou atitudes inadequadas. Podemos advertir um enfermeiro por não higienizar as mãos antes de um atendimento, mas mal repreendemos um médico que grita, xinga ou ameaça um atendente de enfermagem por ter feito um procedimento correto. Egos inflados, hierarquia inconsistente, incentivos injustos, tratamento desigual de performance, estrutura verticalizada são influenciadores negativos na comunicação e, consequentemente, na performance da empresa.

Para os líderes que querem manter uma comunicação eficaz, uma dica: elimine a cortesia e a polidez que mantêm o status quo, que disfarça o medo e o receio da equipe em se expressar franca o honestamente. Por detrás de toda a prudência na comunicação, pode se esconder relacionamentos doentes ou dissimulados. Não espere pelo verdadeiro feedback somente quando o funcionário for embora ou não tiver mais nada a perder. Permita que sua equipe demonstre as incongruências de seu papel e da estratégia. Permita que a equipe se expresse confiavelmente e garanta que não haverá punição pelo feedback objetivo e verdadeiro. Crie junto com eles planos para construir procedimentos e competências mais coerentes com os verdadeiros objetivos da organização. Aprenda a ouvir para refletir sobre novas ideias e realidades, promovendo mudanças consistentes e eficazes.

Eduardo Carmello - Diretor da Entheusiasmos Consultoria em Talentos Humanos Ltda
www.entheusiasmos.com.br
eduardo@entheusiasmos.com.br
www.twitter.com/educarmello
Fonte: Eduardo Carmello  Data: 27/03/2013

Fonte: http://www.learning-performancebrasil.com.br/home/artigos/artigos.asp?id=8070