quinta-feira, 21 de fevereiro de 2013

Estratégias para reduzir uso do email

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Estratégias para reduzir uso do email

Fevereiro 19, 2013
emailO mundo estafante do trabalho 24×7 não significa que os executivos precisem obedecer cegamente a todas as suas imposições. Ainda que a realização de tarefas simultâneas seja uma demanda da nova economia, os especialistas em administração do tempo acreditam que é preciso saber separar o que de fato é importante do que deve ser ignorado. Avaliam que os líderes se dedicam com freqüência a coisas de pouca monta. Uma pesquisa da Marakon Associates calculou que 80% do tempo de um dirigente é dedicado a assuntos responsáveis por menos de 20% do resultado de uma organização. A caixa de e-mails de um executivo é uma amostra do desperdício de energia. Costuma ser ocupada com consultas de colegas, atas de reuniões e outras coisas de pequena importância. Poucas mensagens tratam de questões fundamentais, que afetam os resultados da companhia. “Muita gente perde tempo com assuntos que não são estratégicos. Tento responder apenas aos e-mails realmente importantes. Evito gastar tempo com bobagens”, afirma um vice-presidente executivo.
E quando quem precisa da resposta é você? O que fazer quando enviamos uma mensagem e não obtemos retorno, ou ainda pior, o que chega é uma resposta irrelevante? Afinal, apostamos no email para obter as informações necessárias para realizar nossas tarefas! Pois é, aí geralmente as tarefas que administramos travam, as iniciativas ficam paralisadas e as estratégias desenhadas acabam não saindo do papel…
Porém, é preciso admitir que nem sempre é culpa dos outros. Pode ser que você esteja elaborando seus email de um jeito que fica fácil para seus destinatários ignorá-lo, deixá-lo de lado ou evitar de ter que lhe responder.  Aqui seguem algumas dicas, apontadas por Stepcase Lifehack, para elaborar mensagens que podem ajudá-lo a obter as informações que precisa de forma mais rápida e efetiva.
Mantenha seu email curto. Quando olho para trás, concluo que os melhores emails são os curtos. A probabilidade dos longos serem ignorados ou terem suas respostas adiadas é bem maior. E detalhes sobre aquilo que necessita podem acabar perdidos se o seu destinatário apenas faz uma leitura dinâmica da mensagem procurando palavras chave. Se você pratica a arte de escrever mensagens curtas, ninguém vai ter a desculpa de não ter lido ela completamente tão logo ela cai na caixa de entrada – ok, ao menos serão bem menos desculpas nesse sentido.
Indique a ação demandada.  Na realidade Lifehack diz para “pedir uma resposta”, o que é senso comum  mas acaba sempre sendo subestimado. Eu levo este ponto um passo adiante. Seja claro e explícito sobre o que necessita logo no título ou no primeiro parágrafo do seu email. Isso previne que sua mensagem chave se perca ao chegar ao final do email.
Especifique uma data limite. Quando é que você precisa da resposta? Seja claro sobre isso no inicio de sua mensagem, e — se o email do destinatário suporta tal aplicativo – programe um reminder deforma que ele receba um ping na data limite.
Somente envie para uma pessoa de cada vez. Ou, no máximo, insira a menor quantidade de pessoas possível. Existe um comportamento psicológico bem conhecido no qual a responsabilidade por tomar uma atitude acaba difusa numa multidão. Se você pergunta a uma única pessoa uma questão ou designa uma tarefa, provavelmente obterá uma  resposta. Envie porém a mesma mensagem para 10 pessoas e cada um partirá do princípio que o outro vai dar conta da solicitação. É o famoso “deixa que eu deixo”.
Envie menos emails. Se você é um spammer crônico, cada uma de suas mensagens tem uma importância relativa menor do que se você reservasse o email apenas para questões que não podem ser tratadas via telefone ou cara a cara.
Fotos: Marie HippenmeyerPara estas e outras questões práticas do dia-a-dia corporativo, conte comigo.
Pablo
P.S. – Gostou? Para me seguir no Facebook, acessehttps://www.facebook.com/coachingexecutivo

Fonte: http://room4d.wordpress.com/2013/02/19/estrategias-para-reduzir-uso-do-email/

sexta-feira, 1 de fevereiro de 2013

Cultura organizacional: um processo de aprendizagem coletiva



Cada empresa conta com características próprias que a diferenciam de qualquer outra, mesmo daquelas que fazem parte do mesmo segmento de atuação do mercado. Mas, o que faz com que isso ocorra? Ou seja, por que cada organização possui um DNA que identifica suas peculiaridades de forma tão expressiva. A resposta pode ser encontrada na cultura organizacional - um processo de aprendizagem coletiva que forma competências essenciais importantes e que servem de fonte de diferenciação competitiva. "Ninguém tem controle total sobre esse processo. A cultura organizacional se desenvolve em torno da visão de negócios do fundador e das suas formas de trabalhar", enfatiza Carmen Migueles, diretora da Symballein - empresa especializada no diagnóstico estratégico de intangíveis para empresas. Em entrevista concecida ao RH.com.br, Migueles que é professora nas áreas de Gestão Integrada de Ativos Intangíveis, Cultura, Diversidade Cultural, Gestão Estratégica de Pessoas e Antropologia do Consumo, afirma ainda que quando a cultura organizacional mostra-se como uma barreira para o crescimento ou o desenvolvimento da empresa é necessário o surgimento de lideranças que formulem uma visão da mudança e coordenem o processo de aprendizagem coletiva que garante as bases para a gestão da mudança. "Se pensarmos antropologicamente, não existe cultura estática - a cultura é dinâmica por natureza, é ela que garante a sinergia e a cooperação para interagir em cenários complexos e imprevisíveis", assinala. A entrevista com Carmen Migueles aborda outros pontos interessantes que estão relacionados diretamente ao interesse de quem atua diretamente na Gestão de Pessoas. Tenha uma agradável leitura!

RH.com.br - O que podemos compreender por cultura organizacional?
Carmen Migueles - Em termos de gestão, cultura organizacional é um poderoso fator de coordenação informal que estrutura a gestão de todos os ativos intangíveis da organização. Quando uma organização define uma missão, ela esclarece sua razão de existir para seus stakeholders e cria uma bússola para a gestão estratégica e para a gestão das suas competências essenciais. Quando essa missão dá origem a uma visão de curto, médio e longo prazos bem construída, forma-se a base para o desdobramento tático e operacional da estratégia e se formam os critérios para os processos decisórios ao longo de toda a hierarquia. Todos os membros da organização tomam decisões ao longo do dia. Mesmo nos níveis operacionais mais focados em tarefas aparentemente simples, há uma distância entre a tarefa prescrita e a tarefa real que demanda ajustes por parte do executante. Quando a cultura organizacional organiza esses processos, a sinergia entre as pessoas e os ganhos de cooperação é enorme.

RH - Quem estabelece os critérios para a formação da cultura organizacional?
Carmen Migueles - A cultura de uma organização nunca é o resultado da decisão de um indivíduo. É um processo de aprendizagem coletiva que forma competências essenciais importantes e que servem de fonte de diferenciação competitiva. Ninguém tem controle total sobre esse processo. Ela se desenvolve em torno da visão de negócios do fundador e das suas formas de trabalhar. Quando ela se mostra uma barreira para o crescimento ou o desenvolvimento da organização é necessário o surgimento de lideranças que formulem uma visão da mudança e coordenem o processo de aprendizagem coletiva que garante as bases para a gestão da mudança. Nesse sentido, a relação entre cultura e liderança é direta. É importante, no entanto, compreender a diferença entre formular uma visão e apoiar as pessoas no desenvolvimento das formas de atingi-la e tentar controlar as pessoas via cultura. Culturas organizacionais que são fonte de vantagem competitiva não se desenvolvem por um plano de um gestor dominador. As pessoas não são manipuláveis nesse nível e querer fazer isso é uma forma de delírio autoritário. Empresas com esse tipo de comando criam formas de Gestão de Pessoas que são opostas a que se quer implantar quando se pensa em gestão pela cultura, que constrói as bases para a flexibilidade da organização e para a gestão do conhecimento.

RH - É correto afirmar que a cultura de uma organização é o reflexo do comportamento das pessoas que a formam?
Carmen Migueles - Cultura e comportamento são duas coisas muito diferentes. Pessoas de uma mesma cultura podem comportar-se de formas muito diferentes. Eu afirmaria o contrário: o comportamento das pessoas é reflexo da sua cultura, da interpretação do contexto que essas pessoas fazem e das suas características subjetivas. Se o objetivo é afetar os comportamentos é necessário trabalhar nesses três fatores.

RH - Quais os principais pilares de uma cultura organizacional?
Carmen Migueles - A cultura organizacional, no seu núcleo, é uma forma compartilhada de compreender a essência e a natureza do negócio e da sua forma de entregar valor. Ela pode ser trabalhada com esforços de desenvolvimento da capacidade das pessoas de cooperar na mesma direção e agir de acordo com certos valores fundamentais para o sucesso do negócio. É importante notar que agir baseado em valores pressupõe capacidade de decidir e agir com autonomia. Há uma relação inversa entre autoritarismo e aceitação da distância entre a base e o topo de uma organização e sua capacidade de trabalhar o desenvolvimento organizacional via cultura.

RH - A cultura de uma organização está em constante evolução?
Carmen Migueles - Se pensarmos antropologicamente, não existe cultura estática - a cultura é dinâmica por natureza, é ela que garante a sinergia e a cooperação para interagir em cenários complexos e imprevisíveis. Quando se fala em preservar cultura, não é no sentido de mantê-la intacta, mas de manter a sua capacidade de produção de entendimento, cooperação e confiança entre os membros de uma empresa.

RH - O que fortalece a cultura de uma empresa?
Carmen Migueles - A cultura de uma empresa é derivada da interação dinâmica entre quatro fatores: a sua base material, que dá condições objetivas para que as pessoas trabalhem ou não orientadas por valores; sua estrutura de processos, que organiza ou não a interação com foco em certos tipos de resultados; as condições políticas que define o quanto de suporte e abertura as lideranças oferecem para que as pessoas possam colaborar no seu nível de competência máxima, a identidade e os valores da organização. Quando o alinhamento entre esses quatro elementos não se dá, a cultura não passa de discurso vazio e não se concretiza como competência da organização para entregar o que ela se propõe. Não é possível a liderança criar uma cultura de excelência e não investir em máquinas e equipamentos para ter uma manutenção adequada, nem querer resultados excepcionais e não criar mecanismos para o desenvolvimento dos processos. Ninguém busca resultados extraordinários sem suporte da liderança e fica muito difícil entregar de forma surpreendente sem saber qual é o resultado esperado e a missão.

RH - Quais são os fatores que abalam e colocam em risco essa mesma cultura?
Carmen Migueles - Ações autoritárias, desalinhamento entre prática e discurso, um discurso lindo sobre o que deve ser e falta de suporte para que as pessoas possam fazer de fato, falta de planejamento, foco na tarefa, no curto prazo, fatalismo - o mundo é assim, não há nada que possamos fazer para mudar -, e foco no retorno financeiro de curto prazo é o que mais prejudica a gestão pela cultura.

RH - Existe uma linha de estudiosos que assegura que existem duas culturas organizacionais nas empresas: a formal e a informal. A senhora concorda?
Carmen Migueles - Não. Há a cultura da organização. Ponto. O que seria uma cultura formal? Diretrizes no papel? O papel aceita tudo. Por que chamar o plano idealizado de cultura formal?

RH - Mas supondo que existam duas culturas, uma formal e outra informal, é pertinente e possível estabelecer um equilíbrio entre ambas?
Carmen Migueles - O máximo que faz sentido falar é sobre a relação entre a cultura atual e um estágio desejado. A relação entre ambas se dá primeiro via um bom diagnóstico, que permita conhecer todos os traços e as características da cultura atual e realizar um plano de desenvolvimento de desenvolvimento para atingir o estágio desejado.

RH - Em que momento a cultura organizacional, costuma mais se evidenciar no dia a dia de uma empresa?
Carmen Migueles - A cultura está presente em todos os momentos. Ela é invisível, por isso não percebemos. Ela está em todos os processos decisórios, na forma como se realizam as atividades, nas definições sobre o que é qualidade, o que é inovação, o que é resultado dentro daquela empresa.

RH - A disseminação da cultura de uma empresa deve contar sempre com presença da área de RH?
Carmen Migueles - Sim e não. O desenvolvimento da cultura é atribuição da liderança. Mas é claro que uma área de RH estratégica pode monitorar a cultura, investir em desenvolvimento de lideranças para aumentar a sua capacidade de ação sobre a cultura organizacional, diagnosticar lacunas entre o estágio atual e o desejado e apoiar no desenvolvimento de planos de ação e nos mecanismos de avaliação de progresso, entre outras.

RH - Em relação aos líderes, por que eles se tornam agentes fundamentais para a contextualização da cultura?
Carmen Migueles - Os líderes moldam a cultura. E são eles também que a mudam, normalmente em cenários de crise. A cultura de uma organização depende dos líderes por duas razões: em primeiro lugar, porque são os líderes que apontam para a missão e definem a visão e os objetivos de curto e médio prazos que levam à sua realização. E porque para orquestrar mudanças dessa ordem é necessário ter acesso privilegiado aos recursos materiais e políticos que permitem interferir na realidade humana concreta. Não se muda cultura com discurso apenas. É necessário acesso aos meios e aos recursos para realizar as transformações. Gestão pela cultura não depende só de um exercício de vontade. Depende da orquestração dos elementos que apresentei anteriormente.

Palavras-chave: | Carmen Migueles | cultura organizacional 
FONTE: http://www.rh.com.br/Portal/Mudanca/Entrevista/8352/cultura-organizacional-um-processo-de-aprendizagem-coletiva.html 

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Candidata a posto cobiçado deve contar que está grávida?


CASO HBR - NA ÍNTEGRA

Candidata a posto cobiçado deve contar que está grávida?

Escrito por: 
  • Victoria W. Winston
  • Tiziana Casciaro
quarta-feira, 9 janeiro, 2013 - 16:06
E você, vai beber o quê? — perguntou o garçom à mulher. Ela e Zach trocaram olhares.
— Nada, estou bem assim — disse Betsy Sugarman. — Só o cardápio, por favor.
Com um suspiro, virou para o marido. — Comemorar sem um vinhozinho não dá.
— Se você quiser, não bebo também, em solidariedade — disse Zach.
Betsy deu um sorriso amarelo. Não que não quisesse estar grávida. Queria, e muito. Sempre sonhara em ter um bebezinho. Só não esperava que fosse ser tão depressa.
— Você devia estar contente, amor. Com ou sem vinho. É muito bacana, é a próxima etapa da nossa vida.
Zach pegou a mão da mulher. Tinha sugerido o jantar ali, no restaurante favorito do casal, porque era onde tinham celebrado todo marco importante na vida dos dois: o noivado, a admissão de Betsy à escola de negócios, o primeiro grande cliente de Zach já com sua própria produtora de mídia. Comemorar a notícia do bebê ali parecia lógico. Mas Betsy parecia estar sentindo mais ansiedade do que euforia.
— Estou contente, é claro — disse. — Estou mesmo. Só não sei se é o melhor momento. Eu sei que essa coisa de momento certo não existe, mas esse cargo, puxa, é o emprego dos meus sonhos.
— Tá bom, mas você vai conseguir — disse Zach. — Quem disse que a diretora de operações internacionais não pode ser uma mulher com filhos?
Betsy tinha trabalhado na Caston Pharma, uma empresa de biotecnologia na região de San Francisco, na Califórnia, desde que se formara na Stanford Business School, cinco anos antes. No início, ficara meio decepcionada com a empresa. O ritmo ali dentro não era tão acelerado quanto esperava, havia muito pouca oportunidade para alguém como ela subir profissionalmente. Seus mentores tinham sugerido que confiasse no sistema, que tivesse paciência, que aguardasse a oportunidade certa. Meses antes, finalmente, tinha encontrado.
Tom DeHart, cabeça da divisão internacional da Caston, queria alguém para dirigir as operações do laboratório no exterior. A pessoa passaria os 18 a 24 meses seguintes em visitas frequentes a subsidiárias da Caston em outros países. A missão desse executivo seria forjar laços e se familiarizar com os meandros de operações internacionais para ascender a um posto ainda maior e melhor: o comando de alguma das operações no exterior. Betsy tinha sido entrevistada por Tom e, duas semanas antes, o chefe dissera que era a candidata favorita.
E não era só a oportunidade perfeita para a carreira de Betsy. Era o que ela e Zach sempre quiseram da vida: morar, trabalhar e, quem sabe até, criar os filhos no exterior. Zach era da Austrália. Tinham se conhecido na Indonésia, no Corpo da Paz, logo após a faculdade. Na cozinha do apartamento atual, tinham um mapa-múndi salpicado de alfinetes coloridos — um para cada lugar em que aceitariam morar. Havia tantos que Zach sugerira, meio brincando, que assinalassem com um alfinete os lugares em que não morariam.
O garçom voltou com o Pinot Noir de Zach, que ergueu a taça para um brinde. Cabisbaixa, Betsy fitava a mesa.
— Meu bem, deixa disso — disse o marido. — Se tem alguém capaz de achar uma saída, é você. Vou te ajudar, vamos achar. Enfim, você não disse que o Tom tinha filhos? Será que ele não vai entender?
— Pode até ser. Não conheço ele tão bem assim. Ele parece um sujeito legal. O que eu não quero é ser uma decepção para ele. Na nossa última conversa, ele estava tão animado com a possibilidade de eu assumir o cargo. Aliás, nós dois estávamos.
— O que ele disse, exatamente?
— Ah, falou muito sobre as viagens que o posto exigia, queria saber se não havia problema para mim. Ele disse que pode ser bem difícil, que é uma coisa que exige muita energia. Vou dizer o que a ele?
— Bom, vamos pensar. Quais os prós e contras de você contar que está grávida?
Zach pegou um guardanapo de papel e traçou uma linha no meio. De um lado, escreveu “Prós”. Do outro, “Contras”. Em várias ocasiões no passado, Betsy tinha feito o mesmo para ele. A pessoa organizada do casal era ela. Betsy montava uma planilha para planejar as férias, fazia planos de carreira, dividia o guarda-roupa em roupas de verão e inverno.
Betsy ficava feliz em ver Zach tentando ajudar, mas não tinha energia para entrar no jogo. — Não sei se vou conseguir fazer esse trabalho com bebê novinho — disse.
Exigência maior
Assim que chegou ao trabalho na manhã seguinte, Betsy deixou o laptop na mesa, pegou um café descafeinado (embora tudo o que quisesse fosse uma injeção de cafeína) e subiu até o terceiro andar. Queria falar com Carol Quinn, uma das diretoras de RH. Ofegante, parou um minuto na frente da porta de Carol, surpresa com o cansaço que já sentia nesse comecinho de gravidez.
— E aí, Betsy, está perdida? — perguntou Carol, botando a cara para fora da porta. Na empresa, todo mundo achava Carol uma mulher durona, mas eficientíssima. Sua sala era impecável, sem um papel fora do lugar. Perto dela, Betsy parecia relaxada — o que não era fácil.
— Oi, queria ver se você sabe quando o Tom vai tomar uma decisão — disse Betsy.
— Por quê? Você mudou de ideia?
— Não. Só queria estar preparada.
Betsy olhou para a cadeira vazia na sala. Carol interceptou o olhar, mas não convidou a funcionária para entrar.
— Que bom — disse a diretora. — Porque sou da opinião de que você é a pessoa certa para esse cargo — disse Carol. — Aliás, é perfeita. Você é empenhada, é focada, é comprometida, sabe lidar com a pressão. O Tom precisa de alguém que consiga tomar as rédeas desse projeto.
— Bom, é como eu já disse: é exatamente o que eu estava querendo.
— Ótimo. A agenda do Tom ainda está meio no ar, mas ele deve estar de volta na semana que vem. Se eu fosse você, estaria com tudo bem preparadinho até lá. O Tom gosta muito de você, conhece o seu currículo, mas ainda assim você precisa se provar. Tem muita gente interessada nesse posto. Sei que não é justo, mas a gente, por ser mulher, precisa fazer um esforço maior do que os outros. A exigência sobre nós é maior. E não só na Caston, mas em toda parte.
Betsy não sabia ao certo se concordava. Preferiu não responder nada.
— Bom, tenho uma reunião agora — disse Carol. — Era só?
Sou uma mentirosa
De volta à mesa, Betsy mandou um e-mail para uma amiga, Marisa Guallart. Queria almoçar com ela. As duas tinham começado a trabalhar na Caston no mesmo dia e, ainda que agora estivessem em divisões distintas, uma ainda buscava o conselho da outra em temas profissionais. Assim que Marisa chegou a sua sala, Betsy pediu que entrasse e fechasse a porta.
— Ai, ai. Você nunca me pediu para fechar a porta — disse a amiga, já sentada.
Betsy contou sobre a gravidez.
— Parabéns! — disse Marisa, se levantando para abraçar a amiga. — Que lindo!
— É, né? Estou contente... Quer dizer, estou meio contente e meio apavorada.
— Não era isso que vocês dois queriam?
— É. Mas o momento não é bom.
— Nunca é — disse Marisa. Ela e a companheira tinham dois bebês com menos de dois aninhos. Como as duas queriam dar à luz, tinham dado um jeito de engravidar ao mesmo tempo e acabaram tendo as duas meninas com três meses de intervalo. — Bom, mas você vai seguir trabalhando?
Betsy achou ótimo Marisa ter passado rapidinho para o lado prático da coisa. Era por isso, em parte, que se davam tão bem.
— Acho que sim — respondeu. — Passei a noite pensando nisso. Eu começaria no novo posto no mês que vem. Podia viajar durante os próximos três meses, pelo menos, e trabalhar direto até a licença-maternidade. Supondo que tudo corra bem, claro.
— E você tiraria os quatro meses de licença? — perguntou Marisa. A Caston tinha uma política de licença-maternidade bastante generosa para os padrões americanos.
— A princípio, sim. E aí, já de volta, voltaria a um ritmo pesado de viagens. Mas a agenda do Zach é flexível. De repente, ele podia vir comigo e com o bebê. Ela já falou que topa.
— Já vi que você pensou em tudo — disse Marisa. — Mas, então, qual o problema?
— Só não sei o que dizer ao Tom.
— Diga o que você me disse. Que está grávida, mas que está muito animada com o novo cargo e que vai dar conta do recado assim e assado. O que mais há para dizer?
— Mas minha gravidez mal começou! Não contei nem para minha irmã ainda. Não queria contar para o Tom.
— Bom, você me conhece. Sou um livro aberto, até no trabalho. Agora, sei que você é mais discreta com essas coisas. — Por que você não conversa primeiro com o pessoal do RH, para ver o que eles dizem?
— A Carol está ajudando o Tom na busca.
— Ah! Que medo!
— Além disso, eu não quero contar para ninguém. Minha irmã perdeu dois bebês no comecinho da gravidez. Antes de contar, quero ter certeza de que vai correr tudo bem.
Betsy colocou a cabeça entre as mãos. — Mas se eu não contar agora para o Tom e ele me escolher, vou me sentir uma mentirosa. Se eu contar daqui a dois meses, ele obviamente vai achar que eu sabia que estava grávida.
— Puxa — disse Marisa. — Ninguém ensina a gente a lidar com isso na faculdade!
Não é da conta dele
Quando viu que era a mãe no BlackBerry, Betsy atendeu rapidinho. Desde que Betsy contara da gravidez, uma semana antes, as duas vinham tentando em vão se falar.
— Oi mãe.
— Oi, filha. Estou indo para Boston, tenho uma reunião. Pode falar agora?
Betsy disse que precisava de um conselho. E não só da mãe, mas da empresária. Tanto a mãe como a avó sempre tinham trabalhado fora, ajudando a tocar o negócio da família: uma rede de lojas de ferragens no nordeste dos Estados Unidos. Para Betsy, as duas sempre tinham sido um modelo. Com elas, tinha aprendido que ser mãe e trabalhar fora nem sempre era fácil, mas definitivamente valia a pena.
— Acabei de ficar sabendo que o Tom vai voltar na segunda — disse Betsy. — E que vai tomar uma decisão até o final da semana. Preciso decidir o que vou dizer a ele.
— Diga que está pronta para a oportunidade e que não vê a hora de começar — respondeu a mãe.
— Mas, mãe... Não seria quase como que mentir? Não estou contando toda a verdade.
— Ai, Betsy, por favor. Uma coisa é ser honesta, outra é puxar o próprio tapete.
— E se a Martha estivesse grávida, você não ia querer saber? Digamos que ela fosse precisar se ausentar por um tempo?
Martha era a diretora de compras da rede de varejo da família. Passava a maior parte do tempo na estrada, em feiras.
— Sim, ia querer saber, mas quando ela estivesse pronta para me contar. Considerando o que aconteceu com sua irmã, você precisa ter mais certeza. E se disser ao Tom e, daqui a umas semanas, tiver uma má notícia? Isso não é da conta dele.
— Eu sei, eu sei. É o que o Zach diz.
— Betsy, você não é a primeira mulher que trabalha fora e engravida! É a coisa mais normal do mundo, todo mundo dá um jeito. Você disse na semana passada que você e o Zach tinham achado uma saída. Achei que você tinha um plano.
— Pois é, mas eu não sei se o Tom vai encarar a coisa dessa forma. E tem muito mais gente, gente sem filhos, querendo esse cargo.
— Mais uma razão para você ficar na sua, por enquanto. Você deu um show desde que entrou na Caston. O Tom pode até ficar meio contrariado quando você contar da gravidez, lá na frente, mas aí você já vai estar no cargo, e fazendo um trabalho melhor do que qualquer outra pessoa. Dali a pouco, ele nem vai lembrar que você não contou. Vai estar felicíssimo de contar contigo na equipe. E vai fazer de tudo para te segurar.
Betsy sabia que a mãe era suspeita, mas apreciava o incentivo. Ainda assim, não tinha certeza. — Talvez eu devesse deixar para lá — disse a filha. — Vai ver que não é a hora.
—           Ai, filhinha, não é a sua cara. Você adora um desafio. Você mesma disse que esse posto é uma oportunidade única na sua carreira. Seria muito chato ver você desistindo dele.

RESPOSTAS

Betsy acaba de engravidar e, por enquanto, quer contar a boa-nova só a gente do seu círculo mais íntimo. Sendo assim, sua mãe tem razão: a gravidez não é da conta de Tom. Betsy não precisa dar satisfações ao chefe enquanto não estiver preparada para tornar pública a notícia da chegada do bebê, pois a condição não afeta sua capacidade de desempenhar as funções do cargo que ocupa. Quando se sentir à vontade para anunciar a gravidez, devia apresentar um plano muito bem pensado para lidar com as responsabilidades profissionais, tanto durante a licença-maternidade quanto depois, quando tiver um bebê pequeno em casa. Talvez não consiga tirar uma licença-maternidade totalmente livre de telefonemas e e-mails. Mas, com um marido parceiro como o dela, pode até dar certo.
Não é paranoia de Betsy temer que as pessoas acabem questionando sua capacidade profissional. Diversos estudos mostram que o preconceito contra a mulher que tem filhos é disseminadíssimo no local de trabalho. A mulher com filhos é vista como menos capaz e comprometida do que colegas. Mas, em um país desenvolvido como os Estados Unidos, todo mundo tem o direito de trabalhar e o direito de ter filhos. Betsy pode, sim, ter um bebê e seguir construindo uma carreira no meio empresarial americano.
Outra coisa que Betsy precisa considerar e abordar são estereótipos de gênero maiores, que podem tolher seu avanço. Nos EUA, a percepção generalizada em empresas é que o homem comanda e a mulher, cuida. Toda vez que uma mulher assume um papel de liderança de alta visibilidade, as pessoas — incluindo a própria mulher — vão logo questionando. O fato de que Betsy cogita “deixar para lá” a disputa pela promoção é indicativo. Sua conversa com Tom, quando ocorrer, será muito mais tranquila se a jovem estiver mental e emocionalmente segura de que triunfará no novo posto. Quando oriento jovens mulheres, falo muito sobre autoconfiança, pois é uma das poucas coisas sob seu controle. Ao longo dos anos, à medida que fui enfrentando esses preconceitos, aprendi a deixar de duvidar de mim. Hoje, homem nenhum tem o poder de me segurar.
Tive meus dois filhos décadas atrás. Quando fiquei grávida, trabalhava com casos cujo julgamento se arrastava por anos. Por isso, imediatamente avisei os sócios do escritório de advocacia. Como queria seguir participando, pensei de antemão em como minha ausência seria coberta. Na época, não conhecia nenhum escritório de advocacia com política de maternidade, mas pedi uma licença remunerada e consegui: oito semanas. De lá para cá, houve grandes mudanças. Hoje, há toda uma indústria de apoio à mãe que trabalha fora — para ajudá-la a seguir amamentando após o fim da licença, para ajudá-la a achar uma creche ou similar. No meu caso, tive de me virar sozinha. Minha filha, que é da geração de Betsy, esperou até o segundo trimestre da gravidez, quando as chances de um aborto espontâneo diminuem, para contar aos chefes. E teve seis meses de licença remunerada.
Apesar dos preconceitos que menciono acima, muitas empresas estão mais preocupadas do que nunca em segurar a profissional com filhos. Com sorte, a Caston é uma empresa delas e Tom vai entender por que Betsy decidiu dar a notícia — que é pessoal e não deve ter nenhum efeito sobre seu sucesso profissional — quando julgasse melhor.

Mary B. Cranston foi sócia sênior do escritório internacional de advocacia Pillsbury Winthrop Shaw Pittman até a aposentadoria. Pertence ao conselho de várias empresas, incluindo Visa, International Rectifier, GrafTech International e Juniper Networks.
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Se Tom escolher Betsy para a chefia das operações no exterior, ela deve aceitar a promoção, deixando claro que está animada com a oportunidade e que refletiu bem sobre tudo o que exige. A ideia é mostrar ao futuro chefe que vai se dedicar de corpo e alma ao trabalho. Isso feito, e ainda na mesma conversa, Betsy deve dizer a Tom que tem algo pessoal a contar — que está grávida — e que, embora vá precisar tirar licença-maternidade, está pronta para assumir as novas responsabilidades.
Não é preciso contar a Tom antes de ser escolhida. Se ela julga que dará conta do recado, não há por que dar ao chefe uma deixa para repensar sua adequação. Cabe a Betsy decidir se quer realmente essa oportunidade, considerando as circunstâncias. E ela não tem nenhuma obrigação de informar a Tom que está grávida enquanto não se sentir à vontade para tal. O sucesso em uma empresa é fundado, contudo, em relacionamentos. Como não trabalhou com Tom antes, Betsy vai precisar estabelecer uma relação com ele logo cedo. Abrir o jogo sobre a gravidez quando já tiver sido escolhida para o cargo é investir nessa relação. Betsy vai mostrar a Tom que está determinada a fazer a relação dos dois dar certo.
É verdade que a chegada de um filho pode mudar o desempenho de uma pessoa no trabalho. Betsy terá novas necessidades pessoais para equilibrar. Todo mundo, no entanto, tem obrigações além do trabalho. Se a mãe de Betsy estivesse doente, por exemplo, será que Tom a preteriria? Se o marido dela fosse candidato ao posto, será que alguém questionaria sua capacidade de desempenhar as funções só porque iria ser pai?
Quando Betsy estiver com a promoção garantida, não há desvantagem em abrir o jogo. Se mostrar que refletiu com carinho sobre o impacto da gravidez e da chegada do bebê em sua capacidade de exercer o papel, Tom não terá motivo para se arrepender de lhe ter oferecido o posto. E se reagir de forma negativa ou mostrar algum pé-atrás, vai ser útil para Betsy saber. Munida dessa informação, ela pode se perguntar se quer trabalhar para alguém que não acredita em sua capacidade de equilibrar as obrigações da vida pessoal e da profissional.
Betsy tem a oportunidade de mostrar ao chefe o que é ser uma jovem mulher nesse meio. Em meus 37 anos na Ernst & Young, já trabalhei com mulheres incrivelmente talentosas que me ajudaram a enxergar o mundo pela ótica delas. Isso me deu a oportunidade de entender a vida no trabalho de outra forma — e fez de mim um líder melhor.
Nossos altos executivos dão o tom e incentivam o debate de questões como essa para que outros líderes saibam como encarar certas situações e tomar decisões melhores. Tanto nosso presidente atual como líderes anteriores puseram na pauta temas ligados à mulher, apoiando profissionais do sexo feminino em ascensão e verbalizando sua própria opinião sobre temas distintos à medida que iam se impondo. Se os líderes da Caston estiverem passando essa mesma mensagem, Tom vai apoiar Betsy na transição para o novo posto e na nova fase da funcionária na vida pessoal. Se não estiver, e se Tom voltar atrás, talvez seja bom Betsy ajudar a cúpula da empresa a entender que é seu dever criar um ambiente de trabalho menos hostil para a mulher executiva — ou, então, buscar um lugar diferente para trabalhar. 
Michael Hamilton é sócio e diretor de aprendizado e desenvolvimento da Ernst & Young no continente americano.
Fonte: http://www.hbrbr.com.br/materia/candidata-posto-cobicado-deve-contar-que-esta-gravida?__akacao=1251069&__akcnt=4331ab94&__akvkey=8705&utm_source=akna&utm_medium=email&utm_campaign=HBR+-+Newsletter+01.02.13