sábado, 29 de setembro de 2012

O futuro chegou e muitos não perceberam


Enquanto os filmes de ficção científica apregoam maravilhas para o futuro, Walter Longo acredita que estamos deixando-o passar. Em sua participação no Fórum HSM Novas Fronteiras de Gestão, o vice-presidente da Young & Rubicam apresentou uma visão otimista do futuro. Segundo ele, atualmente o mundo está polarizado: de um lado estão os que acreditam que seremos vítimas de crises e problemas ambientais que podem colocar a vida humana em risco; de outro, estão os que acreditam que estamos entrando em uma era de abundância. Isso, é claro, deixa a todos em dúvida.

Além de apostar nos últimos, Longo sugere que os gestores se antecipem, provocando transformações em vez de reagir a elas. “Na aventura humana, sempre procuramos ir além do possível e do permitido, para chegar mais perto de Deus. O mundo digital está nos aproximando do divino ao permitir que qualquer pessoa do planeta tenha acesso a todo tipo de informação”, afirmou.
A mudança é tão radical, aposta, “que deveríamos celebrar todas as noites, com fogos”. “A possibilidade de mostrar seu talento na internet é algo revolucionário, permitindo o surgimento de milhares de Einsteins e Mozarts que antes não teriam chance”, festejou, dizendo que isso também vai impactar de forma decisiva a educação, com a oferta cada vez maior de cursos. “Depois que alguém experimenta toda essa informação, o cérebro não volta ao tamanho original”, completou.
Para Longo, devemos estimular nossas competências em dois sentidos: a busca externa e a reflexão interna. “Nosso cérebro não deve mais ser usado como um HD, mas como memória RAM, pois todo o capital intelectual humano construído durante milênios está disponível para cada um de nós.” Essa inteligência em rede é chamada de exteligência e, segundo Longo, é o que diferencia os homens dos animais.
Diante de tudo isso, vem a pergunta: estamos aproveitando tudo isso em nosso dia a dia profissional? Ele acredita que muito pouco. Todas as informações sobre clientes e empresas está à nossa disposição, mas muito poucos vendedores, por exemplo, “fazem a lição de casa”.
A mudança não é tecnológica, mas humana
O palestrante destacou que o que está mudando é o cérebro humano e que estamos expandindo os limites da imaginação com a mídia digital. Se antes a possibilidade de criar robôs serviria para libertar o homem dos serviços que tem de realizar, como no caso da indústria automobilística, hoje a inteligência artificial serve para receber e processar informações que lhes permitem tomar decisões. É o caso, por exemplo, dos robôs da Amazon, que deslocam o estoque conforme a demanda dos produtos.
O futuro, portanto, já chegou — ou está à nossa porta. É o caso das impressoras 3D, que já geram produtos personalizados e individuais e logo vão usar células como matéria-prima, criando um estoque de reposição de órgãos para transplante.
Segundo Longo, agora, a hora é de esquecer tudo que nos ensinaram. “Não dá para acoplar o mundo digital ao nosso conhecimento analógico. Não adianta termos armas digitais, como sites e perfis no Facebook. Vamos ter de criar uma nova alma digital”, alertou, apontando que a primeira medida para isso é sair da zona de conforto. “Ser sustentável é reciclar ideias”, afirmou, apresentando quatro paradigmas que precisam ser mudados:
1. Tamanho não é documento
Já houve um tempo em que ser grande dava segurança e poder. Uma empresa grande tinha mais acesso, mais potencial. Hoje o mercado é o mundo para todas as empresas, independentemente do tamanho. E as pequenas têm mais facilidade de se adaptar. O fundamental, porém, é não perder o foco. “As empresas de sucesso terão a capacidade de aprender, desaprender e reaprender, mas sempre mantendo o foco”, disse.
2. O que importa não é o negócio, mas o modelo de negócio
A concorrência deixou de ser entre empresas e passou a ser entre modelos de negócio. Nesse sentido, alguns conceitos são fundamentais: o uso de sistemas colaborativos, que podem ser aplicados a quase tudo e não só à inovação; o uso de sistemas generativos: cada empresa tem de criar sistemas para conectar pessoas e estimulá-las a gerar novos valores, ideias e realizações. Sustentabilidade, acredita ele, é usar o que não está sendo usado, como já descobriram empresas que alugam os carros de um vizinho para outro, ou outras que gerenciam quartos vagos em residências para hospedagem. É o fim da ideia de propriedade, que só é possível com o uso da exteligência.
3. O futuro é dos nexialistas
Já fomos generalistas e passamos a ser especialistas. Hoje, temos a necessidade do nexialista, que não é exatamente quem sabe a resposta, mas quem sabe o que e para quem perguntar. Diante da complexidade do mundo, é preciso ter alguém que encontre nexos.
4. O ótimo é inimigo do bom?
Para Longo, é uma questão fundamental diante do universo de possibilidades no qual estamos imersos. “Se partirmos do princípio de que tudo pode melhorar, em que momento temos de parar de procurar o ótimo e aceitar o bom? Antes havia todo tempo do mundo, mas hoje os critérios têm de ser reavaliados”, afirmou. “Empresas de sucesso têm uma compreensão do que é suficientemente bom. Fomos educados para tirar 10 e não dar valor para o 9, mas qual a real necessidade de ter o ótimo?” Segundo Longo, as empresas precisam incorporar o conceito de upgrades, assim como as empresas de TI.
O papel dos rebeldes
Para concluir, o palestrante afirmou que o bom mocismo está expulsando os rebeldes das empresas. “Toda empresa precisa de rebeldes, de gente que pergunte ‘por que não?’. Uma organização de acomodados quebra em três anos, uma só de rebeldes quebra em três meses. É preciso haver um equilíbrio entre os dois. Infelizmente estamos num mundo em que os acomodados estão se dando muito bem nas empresas.”
Ele acredita que se uma empresa não tem a capacidade de nutrir rebeldes, seu futuro não está assegurado em um mundo em que imaginação não tem limites.
Veja também: neste vídeo, Walter Longo explica como lidar com a defasagem que existe na visão gerencial, causada pelo nosso raciocínio linear em um mundo que passa por uma evolução exponencial.

Funcionário brasileiro é engajado

Estudo da Hay Group aponta que o funcionário brasileiro é um dos mais engajados do mundo. O consultor Elton Moraes comenta este e outros resultados da pesquisa. Duração: 08 minutos

Sustentabilidade: uma das fronteiras da gestão


A realidade da sustentabilidade nas organizações brasileiras é de um “um museu de grandes novidades”, como sugere o cantor e poeta Cazuza.  Em 1987, o Relatório Brundtland foi publicado. Intitulado de Nosso Futuro Comum, o documento foi uma iniciativa da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, que buscava alertar os países sobre a capacidade dos ecossistemas. Desde então, no Brasil, em termos de desenvolvimento sustentável, poucos esforços foram identificados.

Esse cenário aponta a sustentabilidade é uma das fronteiras a ser transposta por nossos gestores. O foco, essencialmente nos países em desenvolvimento econômico, é no resultado imediato. Há, portanto, uma transferência de responsabilidade para as gerações futuras, fazendo com que a sociedade do presente não se preocupe de forma efetiva com o futuro. Exemplo disso é a Rio+20, que definiu a agenda do desenvolvimento sustentável para as próximas décadas.
Competitiva e sustentável
Há 52 anos no Brasil, a Tetra Pak vivenciou esses dois marcos da sustentabilidade e, com conhecimento de causa, sinaliza que o retorno do investimento em sustentabilidade não é econômico, muitas vezes. “A empresa tem que ter a visão de longo prazo. Os resultados financeiros, via de regra, são cobrados anualmente, enquanto que para as dimensões social e ambiental, às vezes, leva-se décadas para se enxergar os primeiros impactos de um ação”, pontua Eduardo Eisler, vice-presidente de estratégia de negócios da Tetra Pak.
De acordo com o executivo, a Tetra Pak tem conseguido ser competitiva investindo em tecnologia que minimize o impacto de suas atividades, trabalhando a gestão baseada no triple bottom line, no qual há um equilíbrio entre a gestão econômica, social e ambiental. “Acredito que as empresas que não basearem sua gestão no tripé da sustentabilidade não serão mais competitivas em um futuro bem próximo.”
O desafio da gestão sustentável
Ao Portal HSM, durante o Fórum HSM Novas Fronteiras da Gestão, Eisler revelou que educar os públicos da organização e conscientizar as pessoas a ponto de gerar mudança de comportamento é o maior desafio na gestão da sustentabilidade. Por isso, no início de 2012, a Tetra Pak lançou para o Brasil e para a América Latina, o programa Tetra Pak University.
A estratégia do novo programa está atrelada aos pilares da empresa: crescimento, inovação, meio ambiente e performance. Um dos objetivos é compartilhar conhecimento e as melhores práticas dos seus profissionais para o desenvolvimento, capacitação e retenção de talentos. “Além do programa inspirar os colaboradores a investirem no desenvolvimento pessoal, é uma importante ferramenta para disseminar as ações de sustentabilidade que a companhia realiza”, conta o executivo.
Do ponto de vista dele, as práticas de gestão da Tetra Pak demonstram que é possível conciliar sucesso empresarial com uma postura socioambientalmente responsável. Nos últimos anos, as principais frentes de trabalho da empresa no País têm sido o fomento às iniciativas de coleta seletiva das embalagens pós-consumo, o desenvolvimento de tecnologias de reciclagem e sua transferência para empresas recicladoras, a educação ambiental e a busca pela utilização de fontes de energia limpas e matérias-primas renováveis. “O Brasil é hoje a segunda maior operação da Tetra Pak no mundo, atrás apenas da China, e em 2011 a empresa atingiu a marca de 12 bilhões de embalagens entregues localmente”, ressalta.
Desde 1997, a companhia investe em ações no Brasil em prol da preservação do meio ambiente. Este trabalho inclui inovações tecnológicas para reciclagem, relacionamento com as cooperativas de catadores e disseminação de informação sobre educação ambiental na web.  Em 2010, a Tetra Pak definiu globalmente o seu compromisso com o meio ambiente como o quarto pilar estratégico da companhia. “Foi uma evolução dentro da corporação, ao integrar o meio ambiente ao próprio negócio, formando pessoas técnicas e capacitadas em sustentabilidade, fortalecendo assim projetos e programas ambientais que passam a ser transversais entre os diversos setores, do chão de fábrica aos executivos”, comenta Eisler.

sexta-feira, 14 de setembro de 2012

Gerações X,Y e Z. As mudanças no mercado de trabalho - Jornal da Globo

Geraçao X,Y e Z. As mudanças no mercado de trabalho - Jornal da Globo

PARTE 1


PARTE 2


PARTE 3


PARTE 4


PARTE 5

Material relacionado palestra 14set

Donald L Kirkpatrick - Avaliação de reação
http://www.businessballs.com/kirkpatricklearningevaluationmodel.htm


AR real = Agora o que vc vai fazer com isso? Como aplicar?
Impacto = Como o treinamento impacta nos resultados?

Processo de Desenvolvimento

  • Treinamento formal 10%
  • Coach - ação do líder 20%
  • On the job - Mudança de escopo 70%


Aceitar o desafio aceitar o novo e a capacidade de aprender

Treinamento = Ampliar as perguntas e o interesse sobre o tema.
Paradigma- O treinamento tem que trazer certezas

quinta-feira, 6 de setembro de 2012

A linha tênue entre o engajamento e o comprometimento de talentos



É muito satisfatório e até mesmo cômodo para uma liderança ver que um talento da equipe destaca-se por realizar suas atividades nos prazos estabelecidos e mostrar sinais claros de comprometimento. Contudo, é preciso constatar se aquele profissional também está engajado com a empresa. Isso porque nem todo colaborador que cumpre com suas tarefas está obrigatoriamente motivado com o tipo de gestão que vivencia. Segundo Eduardo Carmello, diretor da Entheusiasmos Consultoria em Talentos Humanos, consultor organizacional e especialista em Gestão Estratégica de Pessoas, existe uma intersecção entre engajamento e comprometimento. "Quando estou comprometido, significa que estou consciente do meu compromisso funcional, que cumpro com meus papéis e minhas responsabilidades. Quando estou engajado, estou envolvido emocionalmente, há uma disposição e uma conexão emocional que faz meu olho brilhar. O engajamento também seria o compromisso funcional mais o envolvimento emocional", explica. Em entrevista concedida ao RH.com.br, o consultor pontua os principais fatores que contribuem para o engajamento de um profissional, bem como aqueles que interferem negativamente para que o profissional não tenha uma entrega por completo. Sem dúvida alguma, essa é uma entrevista que fará você, leitor, refletir não apenas no que se refere à entrega do seu time, mas também à sua própria atuação profissional. Vale lembrar que Eduardo Carmello é um dos palestrantes da Jornada Virtual de Liderança - evento promovido pelo RH.com.br, no período de 13 a 28 de setembro de 2012. Na ocasião, Carmello conduzirá a palestra "Gestão da Singularidade - Estratégias diferenciadas para talentos diferenciados". Boa leitura!

RH.com.br - O mercado corporativo vivencia um acelerado processo de mudanças e isso faz com que as empresas necessitem de profissionais que deem o máximo de entrega. Engajamento é sinônimo de comprometimento ou são conceitos distintos?
Eduardo Carmello - Há uma intersecção entre eles. Quando estou comprometido, significa que estou consciente do meu compromisso funcional, que cumpro com meus papéis e minhas responsabilidades. Eu fiz um acordo com algo ou alguém e vou trabalhar até que a promessa do produto, do serviço ou da experiência se realize. Quando estou engajado, estou envolvido emocionalmente, há uma disposição e uma conexão emocional que faz meu olho brilhar. O engajamento também seria o compromisso funcional mais o envolvimento emocional. Por exemplo: eu posso estar comprometido sem estar engajado quando eu vejo que meu gestor não me orienta ou apoia e mesmo assim não deixo de fazer minhas tarefas como foi acordado. Eu vou fazer o que precisa ser feito, mas quando me perguntam como percebo meu gestor ou empresa, eu vou dizer: "É satisfatório, nota seis ou sete".
Agora, quando estou engajando, eu cumpro com minhas tarefas e estou disposto a fazer mais, pensar mais, ajudar mais porque eu acredito nos valores do meu gestor e da empresa, porque tenho apoio, confirmação, porque eu vejo que todos estão envolvidos em fazer o melhor. Quando me perguntam como percebo meu gestor ou empresa, vou dizer: "É Genial. É fantástica, nota nove ou dez". Ter funcionários comprometidos e engajados diante da mudança é fundamental para o processo de melhoria de valor e da performance nas empresas.

RH - Tem sido muito complicado para as organizações formarem equipes com profissionais engajados?
Eduardo Carmello - Há duas grandes questões. Primeiro existe a dificuldade em gerenciar as mudanças complexas que as organizações precisam fazer: muita mudança sem bons planejamentos; muita confusão e pouca experiência de sucesso; muitas discussões sobre mudança; muitas solicitações para que os talentos "acreditem" na mudança e pouco planejamento e estrutura formal de mudança. Isso faz com que os profissionais entrem num ciclo vicioso, que é ter que passar por uma grande mudança, se esforçar muito para prepará-la, fazer uma implantação e cinco ou seis meses depois vir alguém e mudar tudo de novo. A não realização de um projeto completo, muitas vezes por falta de planejamento estratégico ou por falta de acompanhamento eficaz dos projetos gera inseguranças, desconfianças e muitos questionamentos.
Segunda questão: a baixa eficácia nos sistemas de apoio - estratégia, cultura, liderança, Recursos Financeiros ou tecnológicos. Em geral, empresas e gestores querem ter pilotos de Fórmula 1, dando a eles um carro 1.0 e uma equipe de dois profissionais para trocar todos os pneus em oito segundos. Há muita cobrança, pouco apoio e escassos recursos para alcançar o status que todos dizem querer alcançar, que é a "alta performance".

RH - Quais os principais fatores que contribuem para o engajamento de um profissional?
Eduardo Carmello - Muitos gestores confundem motivação com engajamento. Querem dar um motivo para "aumentar o gás" dos membros da equipe e deixá-los felizes investindo em atividades motivacionais. Mas quando voltam para o trabalho, continuam com os mesmo problemas. O que os talentos e as equipes de alta performance nos revelam como fatores críticos de sucesso para aumentar seu engajamento são: primeiro - bons desafios, com estratégia bem clara sobre o impacto para a organização e para eles. Precisam saber o norte e a causa do desafio. Segundo: precisam ter capacidade de realização. Gostam e querem trabalhar com quem é competente e comprometido. Terceiro: precisam ter possibilidade de aprendizagem real e contextual, que os ajudem a se diferenciar. Quarto: esperam que o seu gestor seja alguém que cobre performance, que seja justo, meritocrático e que esteja próximo durante as turbulências e os principais desafios. Que seja um referencial e um exemplo de competência e representante dos valores da marca.

RH - E quais os pontos que mais dificultam o engajamento de um talento?
Eduardo Carmello - Analisando mais profundamente os indicadores de clima e engajamento, identificamos que os pontos mais frágeis e impactantes estão ligados à percepção de injustiça ou à incoerência de reconhecimento e de mérito dentro do ambiente do trabalho. Primeiro - O talento não vê coerência estratégia: a empresa divulga uma prática e faz outra. Promove quem não tem competência. Dá direitos a quem não pertence. Uma regra importante de conduta vale só para alguns, não para todos. Segundo - Muitas barreiras, pouca autonomia: o talento sabe o que fazer, mas grande parte do seu tempo e energia é gasto apagando incêndio, criando relatórios sem sentidos, participando de reuniões improdutivas e perdido em processos mal definidos. Terceiro - Valores não praticados no momento da verdade: ninguém aguenta mais comunicados e palestras sobre ética, transparência, respeito ao cliente, saúde e segurança e depois chegar ao ambiente de trabalho e ter que presenciar todos estes valores desrespeitados no dia a dia. Estamos criando ambientes onde os profissionais estão descrentes e cínicos em relação aos valores. E depois o RH gasta tempo e um dinheiro enorme, tentando minimizar estes sintomas que afligem as pesquisas de clima e engajamento. Quarto - Muita cobrança, pouco apoio, má distribuição dos papéis e tarefas: os bons talentos acabam sempre tendo como recompensa trabalhar mais. Essa não é a queixa, porque eles gostam de desafios. A queixa é trabalhar muito, porque o colega ao lado ou o chefe não está fazendo a sua parte no projeto e, no final, todos ganham o mesmo salário ou bônus. É verificar que há uma distribuição equivocada e injusta de tarefas, responsabilidades e méritos.

RH - Um talento engajado pode ser confundido com um workaholic?
Eduardo Carmello - Sim, e é possível que ele seja mesmo. Agora estão inventando um novo termo, que é oworklover, que é o profissional que ama o que faz. De qualquer forma, é alguém com muita disposição e energia para realizar e produzir valor. O talento engajado também pode ser visto como "puxa-saco" ou o cara que está dando a mais porque quer alguma coisa em troca. Em geral, é comentário típico dos não-engajados ou daquele que produzem abaixo do esperado.

RH - Podemos mensurar o engajamento por níveis?
Eduardo Carmello - Por uma razão de didática e para facilitar a compreensão, prefiro utilizar a nomenclatura utilizada pelo Instituto Gallup. Engajados: energia, empenho, sentimento de conexão com a empresa. Não engajados: comprometidos e fazem o esperado, mas com pouca ousadia e protagonização. Ativamente desengajados: atitudes passivas, negativas e, às vezes, destruidora de valor. O Instituto Gallup apresentou uma pesquisa no Brasil em 2006, com 1012 profissionais de 11 capitais brasileiras, demonstrando que temos 21% de profissionais engajados e 79% de profissionais não Engajados e ativamente desengajados.

RH - Qual o nível de proximidade entre engajamento e a alta performance?
Eduardo Carmello - No livro "Primeiro quebre todas as regras", de Buckingham e Coffman, os autores demonstraram que os funcionários mais engajados são mais produtivos, focados, praticam mais os valores, com capacidade de execução superior e menos propensos a deixar a empresa. Conseguiram demonstrar inclusive que geram mais receita para a empresa e uma experiência mais positiva e valorosa ao cliente.

RH - Quais as características de uma Gestão de Pessoas que consegue manter engajados talentos de alta performance?
Eduardo Carmello - Os principais congressos brasileiros de Gestão de Pessoas estão sempre produzindo informações relevantes sobre as práticas que aumentam a retenção de talentos. Algumas eu destacaria aqui.
Primeiro - Definir para os talentos de alta performance os objetivos, os processos e os prioridades envolvidos para a conquista dos desafios estratégicos. Pedir para acreditar na mudança e ser proativo é bom, mas dizer qual é a estratégica, porque estamos indo nessa direção e demonstrar como vamos chegar lá é fundamental.
Segundo - Análise profunda e precisa das questões de engajamento e performance, com tratativas para as causas e não só para os sintomas. Ter uma sala de jogos ou academia é bacana, mas resolver os principais processos emperrados ou capacitar os gestores que geram a ineficácia e o desânimo do talento é bem melhor.
Terceiro - Alta capacidade para subsidiar conhecimento e acompanhar processos de desenvolvimento: dar 20 horas de treinamento é requisito básico, mas produzir um ótimo plano de desenvolvimento, com feedback, avaliação e acompanhamento engaja muito mais.
Quarto - Reconhecer atitudes e comportamentos no processo, indicando conquistas e desafios: no mundo apressado e tenso de hoje, muitos talentos estão conseguindo fazer projetos extraordinários, quase impossíveis. Recebem como feedback informações parecida como: "Parabéns, não fez mais do que a obrigação, mas amanhã temos um desafio muito maior". Existem muitos profissionais excelentes, fazendo tarefas incríveis e não sendo reconhecidos por isso.

RH - Em sua opinião, o que um talento engajado espera da organização em que ele atua?
Eduardo Carmello - Estou convicto que um talento engajado espera espaço para atuar, oportunidade para criar e desenvolver, um sistema meritocrático e justo de performance, pois ele entende o que é criar valor e espera que a empresa também ofereça condições para que a produtividade, os valores e a inovação façam parte do cotidiano da empresa. Talentos engajados sabem que conhecimento, tempo e energia são o combustível fundamental para gerar valor num mercado de alta complexidade. Qualquer atividade que não tenha qualidade, que seja burocrática, excessivamente política, feudal, injusta ou sem meritocracia simplesmente atrapalha sua excelência operacional e sua capacidade de pensar, gerando desgastes que ele não pode se dar ao luxo de suportar.

quarta-feira, 5 de setembro de 2012

Competências Requeridas ao Profissional de RH


QUARTA-FEIRA, 11 DE NOVEMBRO DE 2009

Por Davide Gouveia


A introdução do conceito de competência surgiu acerca de 3 (três) décadas através do psicólogo David McClelland num artigo que foi publicado na revista American Psychologist, e intitulava-se Testing for competence rather than intelligence. McClelland sugeria que os tradicionais testes de inteligência e de aptidão académica não seriam suficientes para prever o sucesso no trabalho, sendo necessário criar um perfil das competências necessárias ao eficaz desempenho duma função (Gomes et al., 2008). Segundo Parry (1998) a competência define-se como “um conjunto de conhecimentos, atitudes e capacidades relacionadas, que afecta a maior parte de uma função (i.e., um ou mais papéis ou responsabilidade chave), que se correlaciona com o desempenho na função, que se pode medir relativamente a padrões aceites, e que se pode melhorar por via da formação e desenvolvimento” (as cited in Gomes et al., 2008, p.541).

O cenário organizacional mudou de forma sensível ao longo dos anos, tornando-se cada vez mais complexo e imprevisível, exigindo competências fundamentais ao profissional de RH, para que este tenha uma actuação estratégica e contribua eficazmente para o desempenho organizacional. Vários pesquisadores, que estudam o papel da área da gestão de RH, discutem as competências requeridas a um profissional para a execução plena das suas funções. Começo por referir o estudo de Richard Boyatzis (cit. in Gomes et al., 2008, p. 543) que identificou um 5 (cinco) grupos de competências superiores de gestão, que serviu de ponto de partida para outros estudos desenvolvidos por investigadores e consultores. Os grupos de competências identificados no estudo são:

Gestão da acção e dos objectivos – capacidade de fazer que as coisas aconteçam, relativamente a um objectivo, ou de forma consistente com um plano.

• Preocupação com o impacto: Preocupação com status e reputação.
• Uso de conceitos para diagnóstico: identificação e reconhecimento de padrões com base em informação diversa, e sua utilização para interpretação dos acontecimentos.
• Orientação para a eficiência: Preocupação em fazer melhor.
• Proactividade: Disposição para agir a fim de alcançar resultados.

Liderança – Capacidade de activar as pessoas através da comunicação de objectivos e planos, estimulando o interesse e o envolvimento.

• Conceptualização: Desenvolver um conceito que descreve um padrão ou uma estrutura num conjunto de factos.
• Autoconfiança: Saber o que se está a fazer e sentir que se está a fazer bem.
• Uso de apresentações orais: Fazer apresentações verbais eficazes, quer em situações de uma para um, que nas que envolvem muitas pessoas.

Gestão de Recursos Humanos – Capacidade para gerir a coordenação de grupos de pessoas que trabalham juntas em prol dos objectivos da organização.

• Uso do Poder socializado: Usar formas de influência para criar alianças, redes, coligações e equipas.
• Gestão do processo do Grupo: Estimular outros a trabalharem eficazmente em situação de grupo.

Atenção ao Outro – Maturidade e posse de uma visão equilibrada de acontecimentos e pessoas.

• Objectividade perceptual: Ser relativamente objectivo, evitando o preconceito.
• Autocontrolo: Ser capaz de inibir necessidades ou desejos pessoais em prol das necessidades organizacionais.
• Energia e adaptabilidade: Ser capaz de trabalhar muitas horas e de ter a flexibilidade para se adaptar às mudanças na vida e na envolvente organizacional.


Direcção de subordinados – Capacidade de transmitir feedback de forma construtiva.

• Direcção de subordinados: Competências para desenvolver os outros.

É importante referir que estas competências apresentadas pelo autor não são neutrais, possuem uma conotação valorativa, pois presume-se que estão associadas a níveis de desempenho superior (correspondentes aos 10% do topo). Diferenciam-se das competências liminares, que corresponde ao nível de trabalho minimamente aceitável.

É importante apresentar agora as competências identificadas por Becker, Huselid e Ulrich (2001) que se focalizaram exclusivamente nas competências requeridas a um profissional de RH. Sendo assim, para Beckeret al. (2001), existem cinco competências fundamentais que um profissional de RH deve possuir para a obtenção de alto desempenho das suas funções:

• Conhecimento do negócio – O profissional de RH agrega valor à organização quando compreende o funcionamento do negócio. Um bom entendimento do negócio vai permitir ao profissional de RH antever oportunidades e ameaças e antecipar-se no sentido de implementar projectos e inovação.

• Domínio de práticas de GRH – Uma premissa para que o profissional de RH alcance o alto desempenho é invariavelmente o domínio das ferramentas de trabalho e melhores práticas aplicáveis à GRH. Cabe ao profissional de RH investir na sua especialização, já que isso trará benefícios ao nível da credibilidade, resultados e satisfação dos clientes internos.

• Gestão de cultura – A gestão da cultura requer o conhecimento dos valores que orientam a conduta e os comportamentos das pessoas. Os sistemas e arquitectura de RH devem reforçar valores coerentes com a cultura que a empresa desejar instaurar na busca por coerência com a estratégia. O profissional de RH deve estar capacitado para oferecer apoio consultivo aos gestores organizacionais, auxiliando-os a harmonizar os seus projectos e a cultura da organização.

• Credibilidade pessoal – Enquanto as demais competências podem ser consideradas como pilares da actuação do profissional de RH, a credibilidade pessoal pode ser vista como a base de fundação sobre os qual se apoiam os pilares. Somente através da credibilidade o profissional de RH será capaz de persuadir a gestão de topo e os gestores de linha em relação à estratégia de GRH.

 Gestão da Mudança - Esta é mais um exemplo de como o profissional de RH se pode consolidar como parceiro estratégico. O profissional de RH dever ser capaz de orquestrar os processos de mudança através de habilidades como, diagnóstico de problemas, relacionamento com clientes internos, gestão de projectos e solução de problemas.

As 10 Competências Fundamentais para o Profissional de Futuro


Por Paulo Angelim; Consultor em Marketing, Vendas e Motivação

1. Capacidade de realização
De uma forma bem simples, a questão que você deve perguntar-se neste instante é: eu termino o que inicio? É impressionante como grandes idéias são deixadas de lado por falta de perseverança em persegui-las até o fim. Lembre-se que, normalmente, muitos dos fracassados são homens que não se deram conta de quão perto estavam do sucesso quando desistiram. Então, você é um profissional com grande capacidade de iniciação ou de realização? Termina seus projetos! Caso contrário, você jamais terá certeza se eles realmente estavam fadados ao fracasso, ou ao sucesso.

2.  Compromisso com resultados
Outro dia, um vendedor me disse que não estava conseguindo muitos fechamentos mas, pelo menos, estava fazendo muitos amigos na “arte” da venda. Pena que esses novos “amigos” não pagarão a conta de água e luz. Cuidado para não desviar-se de seus objetivos, dos resultados esperados! O objetivo maior da venda é a satisfação do cliente. Mas veja, eu disse “cliente”. E essa condição, a de cliente, um prospect só alcança se a venda for concretizada. Enquanto isso, o prospect é tão somente isso, um cliente em potencial. E como você não “come em potencial”, mas a fome é real, trate de buscar resultados.


3.  Criatividade e inovação
Quer dizer que você vem usando há anos as mesmas técnicas e estratégias de abordagem, sondagem, apresentação, fechamento e pós-venda e não sabe porque suas vendas estão caindo? Ah, sim! Realmente é muito difícil explicar porque sua vendas caem! Meus amigos vendedores, prestem bem atenção. Se existe um atributo imprescindível em tempos de mudança, como os que vivemos hoje, esse atributo é a criatividade, a capacidade de enxergarmos o que não existe, de inovarmos. Bernard Shaw dizia: “Alguns homens vêem as coisas como elas são e dizem ‘por que?’ eu sonho com coisas que nunca foram feitas, e digo, ‘por que não’?” Se algum dia você já foi criança isso é sinal de que você tem em si potencial criativo. Pare com essa história que você não é imaginativo. Está mais para preguiça em pensar de forma lúdica, do que falta de imaginação. Já vi inúmeros inventores de mesa de bar que são verdadeiros fracassos em suas profissões. Ou seja, estão usando o potencial criativo de forma errada.

4.  Gestão de pessoas
Alguém tem alguma dúvida que a dificuldade de administrar relacionamentos é um dos maiores vilões dos resultados em equipe? Quantas vezes grandes idéias são jogadas para debaixo do tapete pelo simples fato das pessoas não se entenderem? Segure essa de Alexander Hamilton: “Freqüentemente, rejeitamos alguma coisa meramente porque não tivemos qualquer participação na sua formulação, ou porque foram idealizadas por alguém que não gostamos.” Se você não consegue gerir os sentimentos dos outros, suas expectativas, seus sonhos, como você acredita que poderá gerir as várias pessoas que existem dentro de você - vendedor, pai, filho, amigo...?

5.   Trabalho em equipe
O General norte-americano Colin Powell afirmou que “o melhor método de vencer obstáculos é o método de equipe”. Em vendas, trabalhar em equipe não necessariamente significa dizer fechar vendas em conjunto, mas também pensar em equipe. Recentemente, um estudo da Universidade de Princenton provou que um grupo consegue respostas de 80 a 90% mais precisas do que respostas formuladas individualmente. A questão para a empresa é: os problemas e dificuldades enfrentados por um vendedor em particular são somente dele ou são divididos com todo o grupo, na expectativa de que todos aprendam uns com os outros e assim nivelem por cima os resultados? Ah, você trabalha sozinho! Então, reúna-se com outros vendedores, mesmo que de outras áreas, e veja como vocês podem se completar. Um grupo também serve para muitas outras coisas úteis ao seu crescimento profissional, além de servir para bater uma bolinha, tomar um chá, jogar um baralho, ou tomar uma geladinha.

6.   Liderança
Se um livro não consegue esgotar o conceito de liderança, quem dera um parágrafo. Mas tentemos resumir assim: sua capacidade de liderança é diretamente proporcional a sua capacidade de entusiasmar pessoas em torno de um objetivo comum. Isso não tem nada a ver com cargos, mas com função, performance. A liderança independe de hierarquia, mas tem a ver com habilidades, competências, relações. Não são poucos os casos de vendedores que são chamados por gerentes modernos a liderar processos de venda complexos, por sua habilidade ou conhecimento específico na área em questão. Não se mede a liderança pela capacidade de fazer os outros trabalharem para você, mas com você. E nesse caso considere estoquistas, pessoal administrativo (faturamento, contabilidade, cadastro...), repositores e tantos outros que não necessariamente estão subordinados a você, mas que podem facilitar em muito sua vida como vendedor. Pergunta chave: você exerce liderança sobre as pessoas que você se relaciona?

7.   Orientação para o cliente
Considerando que o bolso é o órgão mais sensível do corpo humano, qual é o mais importante, seu bolso ou o do cliente? Quer fazer um teste para medir sua orientação para o cliente? Então, responda a seguinte pergunta: se a idéia de um cliente estiver errada quanto aos benefícios esperados de um produto que ele está comprando de você, você alertaria o cliente que ele não deve comprar aquele produto, mesmo que o fechamento já esteja concretizado? Se sua resposta foi não, então está na hora de reconsiderar sua visão sobre a razão de sua existência: o Sr. Cliente. Orientar-se para o cliente é colocar os interesses dele, de longo prazo, acima dos seus, normalmente de curto prazo. Não se mede sua orientação para o cliente pelo número de clientes que você conquista, mas pelo número de clientes que você mantém. Jamais esquecerei a singeleza de uma declaração de política de qualidade de uma multinacional: “Para nós, qualidade é quando nossos clientes voltam, e nossos produtos não”. Seus clientes estão voltando e lhe indicando a outros? Esse deve ser seu termômetro para medir quão orientado para o cliente você é.

8.   Pensamento estratégico
Napoleão Bonaparte definia que “estratégia é a arte de usar o tempo e o espaço.” Ele ainda considerava que “era mais ligado ao primeiro do que ao último, pois espaço podemos recuperar, o tempo, nunca.” É nesse atributo, o pensamento estratégico, que está a grande diferença entre vender, e vender mais em menos tempo. Ser estratégico implica, necessariamente, pensar antes de agir. Mas veja bem, eu disse pensar antes, mas agir depois. O reverendo norte-americano W. A. Nance nos alertava que “o fracasso pode ser dividido entre os que pensaram e nunca fizeram e os que fizeram e nunca pensaram.” Assim, o vendedor estratégico tenta criar antecipadamente as situações que irá viver e, com isso, se preparar para ter em mãos as possíveis armas e movimentos necessários para o sucesso diante dos desafios. Depois de antever os fatos possíveis, ele vai lá e enfrenta a realidade, na expectativa que ela se assemelhe à projeção formulada anteriormente. Caso contrário, saca fora o plano B, o plano C, e na ausência de outros planos, faz um recuo estratégico, pensa novamente nas novas condições enfrentadas e volta para o campo de batalha. Mas, sempre volta com pelo menos dois planos.

9.  Gestão de mudanças
“É impossível haver progresso sem haver mudança, e quem não consegue mudar a si mesmo não muda coisa alguma” - Bernard Shaw. Precisa dizer mais alguma coisa? Na verdade, só mais uma: não somente se adapte às mudanças, mas provoque-as e crie um mundo o mais próximo possível do seu imaginário. Com certeza você aumentará em muito sua capacidade de controlá-lo, uma vez que foi você que o delineou. Olhar para as mudanças da concorrência é fundamental. Não para copiá-las, mas para fazer diferente dela e estabelecer seu próprio ambiente. Quando perguntado sobre sua fórmula de sucesso, um grande jogador de futebol disse que era simples: “não corro para onde a bola está, mas para onde ela provavelmente irá”. Antecipação, essa palavra é chave num mundo que inevitavelmente muda.

10. Gestão de projetos
O gestor de projetos compreende que sua função é harmonizar as várias competências necessárias para a concretização dos objetivos, olhando holisticamente para todo o processo. É muito simples entender esse processo em vendas. Basta olhar para os vendedores que, ao invés de somente vender seu produto, viabilizam a formação de uma cadeia providenciando, para seus clientes, fornecedores e até mercado de consumo. Exemplo: um proprietário estava com dificuldades de vender 6 apartamentos que tinham uma bela vista, mas uma sala e dois quartos muito quentes, somente no período da tarde. Ao invés de dar o desconto de R$ 20 mil por cada apartamento, oferecido pelo proprietário desesperado, um corretor de imóveis conseguiu que uma loja de     ar-condicionado fornecesse 3 aparelhos para cada apartamento, com uma majoração de 10% sobre o valor de venda. Era uma forma de compensar o fato de só receber o pagamento pelos aparelhos depois da venda dos apartamentos. Os compradores dos imóveis adoraram e os 6 apartamentos foram comercializados com descontos de apenas R$ 5 mil do valor normal, enquanto que o proprietário desembolsou apenas R$ 4,5 mil pelos aparelhos. Conta final: R$ 10,5 mil reais que seriam desperdiçados pelo proprietário foram reintegrados, além de um lojista de ar-condicionado satisfeito com a venda de 18 aparelhos por um valor 10% acima do normal, e 6 novos moradores confortavelmente instalados. Agora diga-me: esse vendedor é ou não um gestor de projetos?

Colaboração: Prof. Filippo

Fonte: http://www.renovarh.com.br/index.php?centro=artigos&codigo=5

As competências fundamentais do marketing pessoal

Por Rogerio Martins para o RH.com.br 

Ao se falar ou escrever sobre marketing pessoal é comum que seus autores concentrem-se em fatores externos, exemplificando a aparência e postura dos indivíduos, como fator preponderante para distinguir aqueles que o fazem ou não. Quando iniciei minhas pesquisas sobre o tema, há mais de dez anos, percebi que estes fatores são importantes, mas que somente eles não garantem o sucesso desta ferramenta de alavancagem da carreira profissional e das relações sociais.
A partir de então, desenvolvi uma abordagem particular acerca do assunto: uma visão humanista do marketing pessoal. Através dela vejo o ser humano integrando suas habilidades pessoais de personalidade, o conteúdo interno, associado às técnicas eficazes de divulgação de si mesmo, o fator externo.
Através desta abordagem creio que cinco competências são fundamentais para a realização do marketing pessoal, descritas:
Empatia
É a capacidade do ser humano em colocar-se no lugar do outro. Segundo Jacob Levy Moreno, criador do Psicodrama, todo indivíduo passa por diversas fases no desenvolvimento de sua estrutura de personalidade, e pode-se dizer que atinge a maturidade psicológica quando consegue “inverter papéis”, ou seja, usar da empatia.
Exercite no seu dia-a-dia imaginando-se como seria enfrentar os desafios do cargo do seu chefe ou subordinado, atender o público como um caixa de banco em dia de grande movimento, fazer a faxina no escritório depois de um dia de trabalho, dirigir no trânsito caótico por profissão etc. Após este exercício passe a agir como gostaria de ser tratado em cada uma destas situações. Certamente todos os envolvidos passarão a respeitá-lo muito mais do que o de costume.
Simpatia
Antigamente, dizia-se que a educação abre portas; reforço que a simpatia é um dos melhores canais de acesso ao sucesso profissional e pessoal. As pessoas em geral gostam de quem as tratam bem. Ser cordial, afetuoso, entusiástico e “educado” é fundamental para garantir uma imagem positiva entre as pessoas de seu relacionamento. Ações simples como um cumprimento, um sorriso, um abraço ou um olhar podem garantir pontos importantes para o seu marketing pessoal.
A alegria é um poderoso anti-estressante e contagia todos que estão por perto. Afinal, você conhece alguém que procurou um namorado ou namorada que fosse emburrado, pessimista ou desanimado? Claro que não! O ser humano gosta e precisa de energia positiva para viver bem. Para isto, aja com simpatia e lembre-se sempre das “palavras mágicas”: bom dia, obrigado, com licença e desculpe!
Comunicação
Neste item há dois pontos que quero destacar: falar corretamente e vencer a barreira da timidez e do orgulho. Ter uma comunicação impecável é crucial para qualquer profissão e mais ainda quando se trata de garantir uma boa imagem diante do seu cliente, chefe ou até mesmo parceiro ou parceira. Para isso é fundamental adequar a linguagem para cada situação, pois só assim é possível sobressair-se em meio ao padrão que assola a maioria das pessoas nas corporações. Estude, leia revistas, livros e jornais, participe de cursos sobre oratória, enfim, aprimore ao máximo sua capacidade de falar corretamente para cada público e situação.
O outro ponto importante é fazer que as pessoas saibam quem é você e o que tem a oferecer, ou seja, vencer a barreira da timidez e do orgulho. Há um famoso ditado que diz: “quem tem boca vai à Roma”. À medida que se compartilha com os demais seus planos, suas idéias, seus projetos e seus sonhos, está abrindo a possibilidade deles fazerem parte e até mesmo ajudarem a concretizá-los. As pessoas querem participar, mas para isso precisam saber. Portanto, comunique-se!
Ter conteúdo
De nada adianta ser um ótimo comunicador e agir com simpatia se não tiver efetivamente conteúdo. É muito importante ter o que dizer, possuir conhecimento, mostrar a que veio e transmiti-lo de forma natural. Nos últimos tempos parece que a sociedade foi assolada por “carinhas bonitas”, mas que não têm nada a dizer, não transmitem absolutamente nada e assim passam despercebidas. Estas pessoas estão nas empresas, na mídia, na política, nas rodas de amigos, enfim, em todos os lugares onde é possível fazer “cara de conteúdo”.
A verdade é que as pessoas se lembram daqueles transmitem segurança, que consolidam sua imagem, sua presença através de opiniões claras, idéias firmes ou, simplesmente, porque estão conectadas ao que está acontecendo a seu redor e têm o que exprimir com assertividade. Para ter conteúdo é imprescindível aprimorar o hábito da leitura, diversificar o acesso às informações, ampliar o contato com as diversas formas de cultura, participar de eventos da sua área de interesse e também de outras diferentes, participar de movimentos profissionais, viajar e freqüentar grupos diferentes.
Apresentação pessoal
Por fim, o cuidado com a aparência também é fator essencial para a realização do marketing pessoal e profissional. Para isto é fundamental o bom senso. Conheço pessoas que possuem boas roupas, muitas vezes de grife, mas não conseguem fazer uma combinação razoável. Ora pecam nos tons, tecido e design, ora nos acessórios. Saber adequar a vestimenta para cada situação sem perder o estilo é das tarefas mais difíceis e, muitas vezes, é necessário o apoio de um profissional especializado.
Há alguns fatores que você deve considerar na hora de escolher a roupa ideal:
* O tipo de evento ou compromisso que irá participar – se é formal ou informal. Na dúvida, opte pelo formal, pois é mais fácil partir da formalidade para a informalidade do que o inverso, muitas vezes retirando ou mudando apenas uma peça do traje.
* Tons e cores – os tons mais claros são recomendados para pessoas mais jovens e durante o dia. Já as cores merecem um cuidado especial com relação à moda, pois nem sempre o que está na moda cabe a você. Um bom exemplo são o vermelho e o pink.
* Padrões e texturas – saiba adequar as peças e tome cuidado com babados, decotes, listras, veludo, roupa curta ou longa demais.
* Idade – não tente aparentar mais ou menos idade do que possui através da roupa e acessórios; é mais fácil você passar ridículo e ser gozado por todos.
* Seu tipo físico – a moda de passarela é feita para pessoas muito magras, então tome atenção para vestir-se de acordo com seu porte e medidas. Evite roupas apertadas ou largas demais, pois transmitem uma idéia de desleixo.
Com estas informações já é possível praticar corretamente seu marketing profissional e conquistar pontos positivos na sua carreira. Vale lembrar que tudo isto também se aplica na vida pessoal. Sucesso!

7 competências fundamentais na carreira


Visão de negócio, trabalho em equipe e liderança estão entre as características mais buscadas nos profissionais.
Por Rômulo Martins
7 competências fundamentais na carreiraQuando consultamos uma vaga em um site de empregos ou outras fontes especializadas, grosso modo, deparamo-nos com os pré-requisitos técnicos exigidos pela empresa para concorrer à oportunidade. Mas uma vez ou outra você já deve ter observado também expressões do tipo “necessário trabalhar em equipe e sob pressão”. Quando não, os profissionais mais informados e perspicazes vão perceber, durante a fase presencial do processo seletivo, quais as características mais miradas pela organização para ocupar tal cargo.
As competências exigidas vão depender do cargo, área e ramo da empresa, dizem especialistas em carreira e recursos humanos. Mas algumas delas são tão necessárias e importantes que serão requeridas em quaisquer companhias. O sócio-diretor da DRH Talent Search, Carlos Bitinas, e a professora de MBA da Brazilian Business School, Irene Azevedo, falam sobre elas.
1. Visão de negócio
É preciso “ver além da mesa”, diz Carlos Bitinas. “À medida que o profissional cresce em sua área de atuação precisa adquirir visão de negócio, ou seja, enxergar o funcionamento do seu departamento, o cliente, a empresa, o mercado”. Quem quer subir degraus na carreira também precisa ter esta competência, afirma Bitinas.
2. Trabalho em equipe 
Atividades em grupo requerem aptidão para lidar com gente, que possuem personalidades e modos diferentes de trabalhar. O desafio aqui é alcançar os resultados em grupo, administrando as diferenças, sendo flexível.
3. Liderança
“Existe técnica para liderar”, afirma Bitinas. “Aqui entra o ingrediente que é o poder de influenciar a relação entre as pessoas, ou seja, conduzir pessoas ou projetos em direção a um objetivo.”
4. Autoconhecimento 
O bom profissional deve ter consciência de suas habilidades e pontos frágeis. Segundo Bitinas, é preciso descobrir quais são suas fontes de motivação. O nível de excelência no trabalho depende disso, afirma o sócio-diretor da DRH Talent Search.
5. Atitude (o “a” do CHA)
O profissional completo reúne o que se chama de CHA (conhecimentos, habilidades, atitude). Para Irene Azevedo, da BBS, o “a” do CHA, ou seja, a atitude, é uma das principais competências exigidas do profissional hoje.
6. Voltado a resultados
Ninguém sobrevive no mercado de trabalho sem entregar resultados. Salvo os profissionais privilegiados, esta entrega se dá em curto prazo. “Vale para todas as posições. Quem está no início de carreira não deve deixar de pensar nisso”, diz Bitinas.
7. Resiliência; adaptabilidade
Irene diz que é preciso resiliência para suportar as pressões do mercado de trabalho. É necessário ainda adaptar-se à cultura e aos mecanismos de funcionamento de sua área para sobreviver no mundo corporativo, aponta a professora da BBS.

Veja como adquirir as competências que as empresas buscam!
Algumas habilidades são natas, mas isso não significa que elas não possam ser adquiridas ou melhoradas.
Por Rômulo Martins
Como adquirir as competências que as empresas buscamTrabalho em equipe, resiliência, liderança e tantas outras habilidades estão no rol das exigências das empresas para ocupar um cargo ou galgar posições. Mas como adquirir essas competências? Elas são natas ou podem ser desenvolvidas? Segundo consultores de carreira e recursos humanos alguns profissionais já têm uma predisposição natural para dadas características.
Mas os que se sentem desafortunados não devem se desesperar. Existem, sim, diversas ferramentas - formais ou não - para o desenvolvimento e aquisição de competências exigidas pelo mercado de trabalho. É fundamental, no entanto, ter clareza das habilidades a serem melhoradas.
Para Carlos Bitinas, sócio-diretor da DRH Talent Search, existem três maneiras de adquirir as competências que o mercado busca.
1. Caminho formal
Quem deseja aprender a cozinhar pode buscar um curso de Gastronomia, correto? Este é um exemplo de caminho formal para a aquisição de competências. Ou seja: você pode absorver ou desenvolver habilidades por meio de cursos, palestras, treinamentos. Mas também, por meio de leituras ou de um intercâmbio profissional.
2. Observação
O bom profissional consegue aprender e adquire certos conhecimentos apenas observando o que seus pares ou chefe fazem. “É aquele que enxerga além da mesa, ou seja, não olha para o próprio umbigo”, diz Carlos Bitinas. Aprender pela observação é mais que uma forma de adquirir competências, é uma virtude.
3. Prática
A prova real, porém, é no dia a dia. São as atitudes e a maneira de conduzir, administrar e executar tarefas que dirão ou não se você possui as competências necessárias para ocupar um cargo. Lembrando que: o mercado muda constantemente, portanto, novas habilidades podem ser exigidas do profissional a cada dia.
Recursos
O coaching é um dos mecanismos de avaliação que ajudam o profissional a se conhecer melhor. Portanto, é também uma ferramenta para a aquisição ou desenvolvimento de competências. “É preciso, no entanto, um plano de ação estratégico e assertivo que efetivamente corrija um problema ou desenvolva uma habilidade”, pondera Irene Azevedo, professora de MBA da Brazilian Business School.
Outro instrumento é o mentoring, em que o profissional recebe o auxílio de um orientador de carreira. Irene aponta que a terapia em grupo pode ser também uma alternativa eficaz para a tomada de consciência e desenvolvimento de competências, como o autoconhecimento.
Para ela, cursos e palestras ajudam a reparar algumas dificuldades, mas os profissionais que precisam melhorar ou adquirir habilidades devem recorrer a ferramentas estruturadas, como o coaching. Irene frisa que o feedback é imprescindível para monitorar o desenvolvimento de competências. “Nem que seja do chefe. O líder faz o papel de direcionar o profissional.”



As competências do gestor de recursos humanos


4 de Agosto de 2008

 por António Manuel Venda

Fiz este trabalho há cerca de dois anos, sobre as competências dos profissionais de recursos humanos (título: «Inquérito sobre as competências do gestor de recursos humanos»). Foi para a revista «Pessoal». Nele tive uma enorme colaboração de Mário Ceitil, um dos mais prestigiados profissionais portuguesas da área da gestão das pessoas, aquem mais uma vez agradeço. Deixo o trabalho a seguir.
***
ApresentaçãoOs objectivos definidos para o inquérito sobre as competências do gestor de recursos humanos foram os seguintes: primeiro, identificar quais as competências que actualmente os referidos profissionais consideram mais importantes para quem gere recursos humanos; depois, procurar saber que competências, sobretudo de entre as mais importantes, se encontram na generalidade dos gestores portugueses de recursos humanos e ainda aquelas em que esses mesmos gestores revelam maiores carências; finalmente, procurou-se perspectivar que novas competências poderão emergir como muito importantes nos próximos anos em termos do trabalho ligado à gestão das pessoas nas organizações.
Com este inquérito não se procura chegar a resultados que possam traduzir na perfeição aquilo que se passa em Portugal em termos de competências dos profissionais ligados à gestão das pessoas. O que se procura é encontrar uma tendência. Esta iniciativa integra-se numa outra, mais ampla, da Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos (APG), entidade que está a promover o debate em relação àquilo que poderá vir a ser o perfil de competências dos profissionais de recursos humanos. É de assinalar que este tema também está a ser objecto de um estudo a nível europeu por parte da Associação Europeia de Gestão de Pessoal (EAPM), com consultas a todos os países nela filiados, num trabalho em que colabora a Boston Consulting Group (BCG).
No caso do inquérito promovido junto de profissionais portugueses ligados à gestão das pessoas, as competências que lhes foram apresentadas (para serem ordenadas em termos de importância) foram as seguintes: compreensão estratégica; liderança; orientação para resultados; adaptação à mudança; análise e resolução de problemas; negociação e persuasão; eficácia comunicacional; ‘networking’; resiliência; gestão da diversidade cultural; auto-desenvolvimento; flexibilidade; planeamento e organização; compreensão interpessoal; iniciativa; auto-confiança.
Na definição destas 16 competências, houve a colaboração de Mário Ceitil, um especialista no tema. As 16 competências apresentadas são em grande parte retiradas dos diversos perfis apresentados num livro por ele organizado («Gestão e Desenvolvimento de Competências», Edições Sílabo, Lisboa, 2006), sendo a explicação relativa a cada uma delas da sua autoria (ver mais abaixo «As 16 competências»).

Perguntas colocadas
1 - Ordene as competências seguintes (de 1 – mais importante – a 16 – menos importante):
- Compreensão estratégica
- Liderança
- Orientação para resultados
- Adaptação à mudança
- Análise e resolução de problemas
- Negociação e persuasão
- Eficácia comunicacional
- ‘Networking’
- Resiliência
- Gestão da diversidade cultural
- Auto-desenvolvimento
- Flexibilidade
- Planeamento e organização
- Compreensão interpessoal
- Iniciativa
- Auto-confiança
2 - Que outras competências considera importantes?
3 - De entre o universo das 16 competências iniciais mais as que referiu na questão anterior, quais considera serem aquelas que mais desenvolvidas se encontram na generalidades dos gestores portugueses de recursos humanos?
4 - E quais considera serem aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências?
5 - Que novas competências poderão emergir nos próximos anos em termos do trabalho ligado à gestão das pessoas nas organizações?

As 16 competências
A breve apresentação de cada uma das competências é da autoria de Mário Ceitil, que a propósito do tema das competências do gestor de recursos humanos, assinala que «no reconhecido contexto de complexidade em que a sociedade e as empresas se movem actualmente, o gestor de recursos humanos emergente deve ter um perfil de competências que, claramente, se desloque do campo das competências instrumentais para o domínio das questões mais estratégicas ligadas à sua função». Para este especialista, «as tendências verificadas nas direcções de recursos humanos, em todo o mundo, vão no sentido da redução do número de efectivos, havendo recurso ao ‘outsourcing’ para uma boa parte das questões ligadas a técnicas específicas e uma concentração, em poucas pessoas, de competências de grande amplitude estratégica, ligadas à visão da empresa e do negócio». Mais, «são também de valorizar as competências necessárias para adquirir uma boa mobilidade em termos dos processos adaptativos que as empresas têm que enfrentar em mercados de grande dinamismo e volatilidade, além de assumirem um relevo particular as competências comportamentais e interpessoais, assim como o desenvolvimento da auto-confiança e da resiliência, verdadeiramente incontornáveis no actual contexto de turbulência».
Mário Ceitil define assim as 16 competências:
- Compreensão estratégica – «Compreender a visão e a estratégia da empresa, incluindo o contexto de mercado onde se insere a actividade, fazendo reflectir essa compreensão em orientações operacionais claras e na identificação dos factores críticos para o sucesso e para o desenvolvimento do negócio.»
- Liderança – «Animação das pessoas e das equipas, através da utilização das potencialidades dos colaboradores, definindo objectivos tangíveis e convergentes com os objectivos organizacionais, motivando-os e envolvendo-os, visando a obtenção de resultados e o desenvolvimento em permanência das suas competências.»
- Orientação para resultados – «Orientação para alcançar os objectivos fixados e a vontade de atingir um padrão de excelência por iniciativa própria, tendo em vista o ajustamento dos objectivos, dos métodos e dos processos de trabalho individuais às necessidades dos clientes e do mercado, salvaguardando os procedimentos e os imperativos de gestão instituídos na organização.»
- Adaptação à mudança – «Manutenção da força e da energia necessárias para gerir e lidar com diferentes situações de mudança, superando os obstáculos e as resistências, pessoais e alheias, e presença de um sentido bem fundamentado e claro de direccionamento, orientado por valores e por princípios de ética pessoal e profissional.»
- Análise e resolução de problemas – «Reacção pronta às situações-problema, apresentando hipóteses de solução e formulação de opções perante alternativas possíveis.»
- Negociação e persuasão – Acções de negociação, influência e persuasão de todos os intervenientes da organização, no sentido do desenvolvimento de comportamentos adequados para o cumprimento dos objectivos e das políticas da organização, potenciando o alcance dos resultados definidos.»
- ‘Networking’ – «Comportamentos orientados para o estabelecimento e para a manutenção de uma rede de contactos profissionais e sociais que permita, a cada pessoa, não só manter-se actualizada sobre as possibilidades de mercado, tanto nos negócios como no mercado de trabalho, como ainda reunir rapidamente apoios diversificados para a resolução de problemas na sua vida pessoal e profissional.»
- Eficácia comunicacional – «Transmissão clara, precisa e objectiva de ideias, mensagens e informações, garantindo que o receptor as compreenda, sendo permanentemente aberto e sensível ao ‘feed-back’ dos outros.»
- Gestão da diversidade cultural – «Manifestação de comportamentos de adaptação positiva a contextos e categorias sócio-culturais diferentes, trabalhando eficazmente em equipas multi e inter-culturais.»
- Resiliência – «Manifestação de comportamentos que evidenciam capacidade de recuperação rápida de descompensações emocionais resultantes de experiências difíceis, dolorosas e altamente stressantes e traumatizantes.»
- Auto-desenvolvimento - «Condução da acção para a procura contínua de novos saberes e/ ou técnicas que sejam relevantes para a sua actividade profissional, tendo em vista as novas experiências da sua área específica, em resposta às condicionantes de mercado.»
- Flexibilidade – «Adaptação e funcionamento eficazes em situações distintas e variadas, com grupos e processos diversos, mudando o estilo de comportamento ou o método de abordagem quando necessário, para atingir um objectivo, ajustando-o de acordo com as necessidades das situações.»
- Planeamento e organização – «Manifestação de comportamentos pelos quais a pessoa evidencia o estabelecimento de uma sequência de acções para alcançar um objectivo específico, determinando prioridades e fazendo uma gestão do tempo e dos recursos de uma forma eficaz, definindo prazos realistas.»
- Compreensão interpessoal – «Manifestação de compreensão pelos sentimentos e pelas perspectivas dos outros, reconhecendo o interesse pelas suas preocupações, escutando-as, lendo os sinais não verbais, valorizando as suas perspectivas e o modo como sentem e pensam.»
- Iniciativa – «Manifestação de acções pró-activas e autónomas, em vez de esperar passivamente por ordens ou instruções, não se limitando a pensar em acções futuras, procurando uma resposta imediata ou em tempo útil às solicitações dos clientes.»
- Auto-confiança – «Manifestação de comportamentos que evidenciam que uma pessoa apresenta uma relação positiva consigo própria, é realista em relação aos seus pontos fortes e aos seus pontos fracos e considera-se, habitualmente, como a primeira responsável por aquilo que lhe acontece, assumindo que está nas suas mão controlar o seu próprio destino.» 


Resultados: o problema da compreensão estratégicaOs resultados do inquérito podem ser resumidos em três grandes ideias. Primeira, competências como compreensão estratégica, liderança e orientação para resultados são consideradas as mais importantes para quem gere pessoas nas organizações; no lado oposto aparecem competências como auto-desenvolvimento, ‘networking’ e gestão da diversidade cultural (não querendo isto significar que sejam de desprezar, são contudo encaradas como as menos importantes no conjunto das 16 apresentadas). Segunda ideia, não há uma opção clara por uma ou mais competências, de entre as 16, em relação às quais os gestores portugueses de recursos humanos estejam muito bem, apesar de se destacarem um pouco três competências: análise e resolução de problemas, flexibilidade e compreensão interpessoal. Terceira ideia, a competência, das 16, em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências é a compreensão estratégica.
Mas vejamos como se procedeu e o que aconteceu em relação a cada uma das cinco perguntas colocados:
>>> Pergunta 1 – Foi pedido que se ordenassem 16 competências, da mais importante (atribuindo 1) à menos importante (atribuindo 16).
Uma competência, tendo em conta o universo de respostas, poderia obter no mínimo 13 pontos, se fosse considerada por todos os participantes a mais importante; pelo contrário, poderia obter no máximo 208 pontos, se fosse considerada por todos os participantes a menos importante. Por exemplo, a que foi considerada mais importante (compreensão estratégica, 81,3) obteve inicialmente 39 pontos; subtraiu-se então 39 ao máximo de 208 (16 X 13), o que deu 169, sendo o resultado final obtido pelo quociente entre 169 e 208 (com arredondamento). Chegou-se assim aos valores que se podem ver na caixa «Resultados» para esta pergunta 1. Assinale-se aqui as três competências tidas como mais importantes (compreensão estratégica – 81,3; liderança – 73,1; orientação para resultados – 62,0), sendo que acima dos 50 pontos ainda figuram mais cinco (adaptação à mudança – 55,7; análise e resolução de problemas – 53,3; eficácia comunicacional – 52,4; negociação e persuasão – 51,9; flexibilidade – 51,0). Depois, um grupo de mais cinco (iniciativa – 49,0; compreensão interpessoal – 47,1; resiliência – 43,3, auto-confiança – 39,4; planeamento e organização – 38,0) e outro de três, este aqui destacado no final, pelos valores que apresenta cada uma das competências que o integram (auto-desenvolvimento – 28,4; ‘networking’ – 26,7; gestão da diversidade cultural – 17,8).
»»» Pergunta 2 – Foi pedido que se assinalassem outras competências consideradas importantes, além das 16 propostas.
Salvaguardando casos em que as diferenças para as 16 competências propostas tinham a ver sobretudo com a terminologia utilizada, destaque-se o facto de muitas das competências que foram sendo apresentadas terem a ver com a presença das pessoas nas organizações não como ocupando pequenas quintas de exploração individual mas antes interagindo umas com as outras (humildade intelectual; franqueza e abertura de espírito; capacidade de gerar equilíbrios; saber ouvir; respeitar a diferença; consciência de sentimentos, necessidades e preocupações dos outros; trabalho em equipa; capacidade de gestão de conflitos). Destaque ainda para o apelo à criatividade (criatividade; gerar novas ideias, sustentar a inovação, apresentar soluções inovadoras para a especificidade das necessidades dos colaboradores) e ao humor, para a questão dos talentos (‘coaching’/ desenvolvimento e retenção de talentos; gerir talentos), para a preocupação com o mercado (orientação para o cliente; visão estratégica; compreensão operacional do mercado), para os problemas inerentes à mudança (ser agente de mudança; ser catalizador da mudança) e para o conhecimento da organização (identificação corporativa e compreensão da cultura de empresa; sensibilidade organizacional).
»»» Pergunta 3 – Foi pedido que de entre o universo das 16 competências iniciais (mais as que o respectivo participante tinha referido na pergunta 2) se assinalasse as mais desenvolvidas na generalidade dos gestores portugueses de recursos humanos.
De notar que as mais referidas não chegam sequer aos 50 pontos (de 0 a 100) – análise e resolução de problemas; flexibilidade; compreensão interpessoal (todas com 38,5). Isto significa que houve muita dispersão de opiniões, não se concentrando os participantes num pequeno grupo de competências que pudessem ser consideradas como aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos estivessem, ou seja, aquelas que efectivamente detivessem, por exercê-las de facto.
»»» Pergunta 4 – Foi pedido que de entre o universo das 16 competências iniciais (mais as que o respectivo participante tinha referido na pergunta 2) se assinalasse aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências.
Aqui, o cenário é semelhante; a excepção acontece numa competência (compreensão estratégica – 61,5). As outras duas mais referidas (orientação para resultados – 38,5; liderança – 30,8) estão longe dos 50 pontos. Ou seja, há uma ideia clara de que ao nível da compreensão estratégica existem problemas, mas depois não há competências que apareçam acima dos 50 pontos (que seria um indicador de concentração das opiniões). Mesmo assim, um dado curioso ressalta daqui: as três competências que surgem à frente como aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências são precisamente aquelas que são tidas como as mais importantes para quem gere pessoas numa organização.
»»» Pergunta 5 – Foi pedido que se referissem novas competências que poderão emergir nos próximos anos em termos do trabalho ligado à gestão das pessoas nas organizações.
O leque de competências referidas aproximou-se das três dezenas. A questão da terminologia, mais uma vez, poderá ter tido alguma influência, fazendo com que se atingisse um número tão elevado. De qualquer maneira, deve assinalar-se aqui algumas preocupações dos participantes em relação ao que será o trabalho das pessoas nas organizações (a ideia de «lugar bom para trabalhar», «equipa com um ambiente positivo e bom humor» e «compatibilização entre vida profissional e vida familiar») e em relação a factores como, entre outros, inovação, tecnologia, aprendizagem ao longo da vida ou diversidade e mobilidade (num mundo cada vez mas global). Assinale-se também a referência à gestão do ‘outsourcing’ como uma competência importante no futuro em termos de gestão de recursos, e uma outra competência, a consciência política, aqui entendida como «capacidade de fazer uma leitura adequada das realidades da organização e das realidades externas, sociais e políticas».

Resultados
Competências (importância atribuída – numa base de 0 a 100):
- Compreensão estratégica – 81,3
- Liderança – 73,1
- Orientação para resultados – 62,0
- Adaptação à mudança – 55,7
- Análise e resolução de problemas – 53,3
- Eficácia comunicacional – 52,4
- Negociação e persuasão – 51,9
- Flexibilidade – 51,0
- Iniciativa – 49,0
- Compreensão interpessoal – 47,1
- Resiliência – 43,3
- Auto-confiança – 39,4
- Planeamento e organização – 38,0
- Auto-desenvolvimento – 28,4
- ‘Networking’ – 26,7
- Gestão da diversidade cultural – 17,8
Outras competências referidas (que não constavam das 16 iniciais):
Os diversos responsáveis de recursos humanos que responderam ao inquérito referiram ainda outras competências que consideram importantes para quem gere pessoas numa organização. Há casos em que são semelhantes a alguma das 16 inicialmente apresentadas, residindo as eventuais diferenças mais em questões de terminologia. Noutros casos isso não acontece, tratando-se de competências diferentes. Entre este novo conjunto que foi referido, existem também casos de semelhanças (havendo mais uma vez a questão de as eventuais diferenças resultarem de questões de terminologia). Vejamos as competências que os participantes referiram: humildade intelectual; comportamento ético, honesto e íntegro; franqueza e abertura de espírito; gestão da informação; trabalho em equipa; orientação para o cliente; capacidade de gerar equilíbrios; capacidade de gestão de conflitos; interdisciplinaridade; visão estratégica; visão integrada de sistemas de informação; identificação corporativa e compreensão da cultura de empresa; criatividade e humor; inteligência emocional; ‘coaching’/ desenvolvimento e retenção de talentos; pensar ’out of the box’ (gerar novas ideias, sustentar a inovação, apresentar soluções inovadoras para a especificidade das necessidades dos colaboradores); saber ouvir; respeitar a diferença; ser agente de mudança; gerir talentos; exemplaridade; compreensão operacional do mercado; orientação para o cliente interno; controlo emocional e auto-consciência; ser catalizador da mudança (iniciar e gerir a mudança); bom-senso e isenção; empatia (consciência de sentimentos, necessidades e preocupações dos outros); gestão de conflitos; sensibilidade organizacional (capacidade para se aperceber do impacto e das implicações que as suas actividades/ iniciativas/ discursos podem ter na empresa e nos colaboradores); criação de sinergias; inteligência abstracta.

Competências consideradas mais desenvolvidas na generalidades dos gestores portugueses de recursos humanos (base de 0 a 100):
- Análise e resolução de problemas – 38,5
- Flexibilidade – 38,5
- Compreensão interpessoal – 38,5

Competências que o painel considera serem aquelas em que os gestores portugueses de recursos humanos revelam maiores carências (base de 0 a 100):
- Compreensão estratégica – 61,5
- Orientação para resultados – 38,5
- Liderança – 30,8

Competências para o futuro:
Os participantes referiram ainda competências que poderão emergir nos próximos anos em termos do trabalho ligado à gestão das pessoas nas organizações. Mais uma vez, acaba por haver semelhança entre algumas delas (o que muda é a terminologia). São as seguintes: competências relacionadas com a inovação (curiosidade, mudança, desafio, incentivo à assumpção de riscos); competências que ajudam a transformar as empresas num bom lugar para trabalhar (competências emocionais como a capacidade de gerar na equipa um ambiente positivo e de bom-humor); capacidade de gerar o norte cultural, ou seja, o comprometimento; visão estratégica e compreensão do negócio; capacidade de inovar; capacidade analítica e de agregar valor; capacidade de gerir e reter talento; visão integrada de sistemas de informação; participação nas definições estratégicas; participação na gestão da diversidade (não apenas cultural, mas também funcional e nos processos de integração e desenvolvimento de competências); participação nos processos de ‘e-learning’ e ‘life long learning’; competências necessárias no âmbito de processos/ projectos de responsabilidade social e compatibilização entre vida profissional e vida familiar; competências ligadas à comunicação; simplificar processos e utilizar as potencialidades da tecnologia de informação na construção de instrumentos e ferramentas que permitam e suportem os novos modelos de trabalho; competências de gestão que permitam gerir equipas globais e multiculturais que podem estar dispersas por diferentes geografias; capacidade de recrutar, desenvolver e reter; capacidade para implementar processos/ ferramentas que garantam uma oferta de trabalho diferenciada, oportunidades de desenvolvimento de competências e de carreira, um pacote de benefícios quase ‘tailor made’ que seja o reflexo (mensurável) do comportamento/ desempenho dos colaboradores; gestão da mobilidade; recrutamento de pessoas melhores do que «nós» e com mais potencial do que «nós»; consciência da importância das pessoas de elevado potencial e elevados desempenhos, e capacidade de motivá-las e fazê-las crescer; competências no sentido de integrar as equipas nos planos estratégicos; capacidades para gerar e manter uma cultura de empresa forte e de provocar um grande sentido de adesão dos recursos humanos ao projecto; consciência política (capacidade de fazer uma leitura adequada das realidades da organização e das realidades externas, sociais e políticas); inovação, capacidade de antecipação e proactividade; ‘coaching’; gestão de ‘outsourcing’.

Participantes
De entre o conjunto de responsáveis de recursos humanos de diversas instituições que foram contactados, responderam: Ana Almeida, Leroy Merlin; António Cerejeira, IBM Portugal; Carmen Inocêncio, Lusomedicamenta; Fernanda Moura, Edifer; Helena Faria, Prológica; Jorge Pinho, Unicer Bebidas de Portugal; José Manuel Dias, Grupo Caixa Geral de Depósitos; Luís Silva, Grupo Prosegur; Margarida Pena, Cofidis Portugal; Maria Henriqueta Faria, Janssen Cilag Farmacêutica Portugal; Nuno Bartolomeu Cordeiro, Caixa Central de Crédito Agrícola Mútuo; Nuno Filipe, AKI; Pedro Ramos, Groundforce Portugal.

Comentário de Mário Ceitil*
O principal eixo de desenvolvimento da função Recursos Humanos para a primeira década do século XXI vai ser, seguramente, a transformação progressiva dos modelos e das práticas de gestão centrados no paradigma das funções para os modelos e para as práticas centrados sobre o paradigma das competências.
Isto significa uma clara oscilação do campo, dos domínios de responsabilidade e do ‘focus’ organizacional da acção do responsável de recursos humanos desse já futuro presente, cujos indicadores se tornam bem evidentes em muitas realidades empresariais:
- do domínio das funções e das actividades para o domínio das competências e das responsabilidades;
- do domínio das actividades técnicas e de suporte para o domínio da participação estratégica;
- da superação de um modelo em que o responsável pela gestão de recursos humanos é um espectador atento, embora pouco interveniente, para o desenvolvimento de configurações de uma nova função orientada para a produção de mais-valias organizacionais.
Os pontos de incidência desta mudança, no que diz respeito às configurações estrutural, funcional e organizativa, estão sobretudo relacionadas com uma inequívoca refocalização estratégica da função Recursos Humanos, que passa a ser uma função à qual são atribuídas responsabilidades e objectivos claros em relação à produção de valor acrescentado, para o qual deve ser elaborado um ‘scorecard’ de gestão suficientemente objectivo, embora flexível, para que esta função possa ser adequadamente servida por sistemas de medida apropriados.
Esta reconfiguração da função Recursos Humanos parece estar já relativamente adquirida pelos actuais responsáveis de gestão de recursos humanos, tendo em consideração as respostas produzidas no inquérito elaborado pela revista «Pessoal».
Embora o painel seja constituído por um número relativamente pequeno de respondentes, é muito significativo que das 16 competências inicialmente apresentadas as três consideradas mais representativas sejam a «Compreensão Estratégica» (81,3), a «Liderança» (73,1) e a «Orientação para Resultados» (62,0).
Estes resultados parecem indicar que, pelo menos como linha de tendência, os responsáveis de gestão de recursos humanos estão conscientes de que a sua função deverá evoluir para uma dimensão mais dominantemente empresarial e menos «tecnocrática»; e, até, menos «humanística», pelo menos na dimensão mais restrita e idealística do termo.
Ao considerar que, todavia, estas são justamente as competências consideradas menos desenvolvidas, o painel parece igualmente confirmar algo que constatamos empiricamente: é que, apesar da consciência generalizada que encontramos, nos meios ligados aos recursos humanos, da importância de atribuir maior «dignidade» estratégica à função, isso não é todavia ainda um fenómeno generalizado.
Quanto às competências que o painel considera mais desenvolvidas, confirmam igualmente uma concepção do responsável de gestão de recursos humanos como uma função de «suporte» organizacional, onde são prevalecentes as componentes de mobilidade inter-organizacional e de grande capacidade de comunicação interpessoal.
Estas conclusões revelam-se de um interesse muito particular, apesar da pouca expressividade estatística da amostra do inquérito, num momento em que, como já referi, a função Recursos Humanos atravessa um período onde são frequentes os desafios que se vão colocando para a produção de reconfigurações estratégicas que visem, essencialmente, aumentar a visibilidade do «valor acrescentado» dessa mesma função.
Fruto de uma história que a gerou numa conjunção de equívocos, a função Recursos Humanos procurou, durante praticamente todo o século XX, meios e formas de se impor a realidades organizacionais que pareciam encaminhar-se para dinâmicas que, aparentemente, se prenunciavam quase como «crónicas de uma morte anunciada» da gestão de recursos humanos.
Foram as sucessivas tendências para a redução de efectivos e para práticas de gestão cada vez mais agressivas e ‘human unfriendly’; foram as sucessivas reestruturações empresariais, com a sucessiva tendência, que aliás ainda continua, para o progressivo «emagrecimento» das estruturas de gestão de recursos humanos; foi também o aparecimento de modelos de gestão (por exemplo, a reengenharia) que pareciam, agora, sustentar que os recursos humanos não eram, afinal, um factor assim tão decisivo para o êxito das empresas e que a ênfase deveria ser colocada no ‘hardware’ da gestão (estratégias e processos estruturais). Os comportamentos viriam por acréscimo.
Embora seja obviamente impossível ter certezas quanto ao futuro, a qualquer futuro, creio que o mais curioso dos desenvolvimentos mais recentes da nova função Recursos Humanos é a reinvenção de um conceito que aparece como a síntese dos aparentemente contrários que a história produziu.
A essa síntese eu chamaria «a dimensão e o sentido estratégico dos comportamentos quotidianos».
Os comportamentos, e particularmente o conhecimento através deles veiculado, tudo isso constitui, de facto, o grande factor de alavancagem estratégica das empresas modernas.
Isto retoma, finalmente, a ideia de que é nos factores humanos, especificamente humanos, que reside o verdadeiro reduto da esperança da gestão e do progresso futuros.
Desde que saibamos reposicionar as pessoas, os seus comportamentos e os seus conhecimentos na coerência dos enquadramentos organizacionais onde eles assumirão o seu sentido e a sua substância essenciais.

*Mário Ceitil, licenciado em Psicologia Social e das Organizações pelo Instituto Superior de Psicologia Aplicada (ISPA), é consultor e formador na Cegoc desde 1981, tendo participado em vários projectos de intervenção nos domínios da Psicologia das Organizações e da Gestão de Recursos Humanos em empresas públicas e privadas, em Portugal e em países da África Lusófona. Actualmente, para além de director associado da Cegoc, desenvolve ainda actividades como docente universitário na Universidade Lusófona e na Universidade Católica. Publicou perto de uma centena de artigos em vários jornais e revistas, além de vários livros.


Fonte: http://mundo-rh.blogspot.com.br/2008/08/as-competncias-do-gestor-de-recursos.html