segunda-feira, 30 de abril de 2012

Por que devemos sair da zona de conforto?

Sex, 11/07/2003 - 14h56

"De vez em quando é preciso subir num galho perigoso, porque é lá que estão as frutas"
Will Rogers 

Por que você deve sair da sua zona de conforto? Por que, se lá é tão quentinho e aconchegante? Eu lhe darei três boas razões:

primeira razão é que você será obrigado a sair um dia, por mais que resista. Ninguém passa a vida inteira sem encontrar dificuldades. A incerteza é um fato da vida, a única coisa da qual podemos ter certeza.

Não temos que nos entregar a precipitações óbvias ou riscos derrotistas, mas podemos nos permitir correr riscos positivos em busca do crescimento e progresso.

Não podemos simplesmente optar por uma vida calma, sem nenhuma turbulência. Algum dia em algum lugar, algo nos fará passar por um teste para o qual não estaremos preparados e que gostaríamos não ter de enfrentar.

Corra riscos. Não espere sempre por uma garantia. Não temos de ouvir: "-Eu não disse?". Depois de um erro, sacuda o pó e caminhe para o sucesso.

segunda razão é que, como seres humanos, acredito que procuramos maneiras de nos refinar e melhorar. Temos, dentro de nós, a capacidade e o desejo poderoso de melhorar nosso protótipo. E só podemos fazer isso nos esforçando e testando.

Experimente. Tente algo novo. Dê mais um passo. Temos estado presos há muito tempo. Temos nos segurado há muito tempo.

Quando crianças, muitos de nós foram reprimidos do direito de experimentar. Como adultos não é diferente; continuamos nos privando deste direito.

Agora, é hora de experimentar. Permita-se provar coisas novas. Deixe-se tentar por algo novo. Sim, você cometerá erros, mas a partir desses erros você conhecerá quais são seus valores.

Algumas coisas não apreciaremos. Isso é bom, pois saberemos um pouco mais sobre quem somos e o que não gostamos.

Outras coisas nós apreciaremos. Elas funcionarão com nossos valores, com quem somos e contribuirão com a descoberta de coisas importantes e enriquecedoras para nossa vida.

terceira razão pelo qual você deve sair da sua zona de conforto é simplesmente que sua vida se tornará muito mais interessante. Sei que você não quer uma vida monótona, previsível. Se quisesse não estaria lendo este artigo.

Quem leva uma vida segura e previsível nunca saberá que pessoa extraordinária realmente é. Torne desafiadoras as circunstâncias de sua vida para que sua grandeza possa subir à superfície.
Por:
Daniel C. Luz
Autor dos livros Insight I e Insight II DVS Editora

7 Benefícios da educação financeira


Neste primeiro artigo tratarei de alguns dos benefícios advindos da educação financeira. Vamos lá?
Para ter sucesso nos investimentos, não basta apenas investir dinheiro, é preciso também investir tempo – e tempo não apenas nas opções oferecidas pelo mercado financeiro para seus investimentos, mas também no seu próprio processo de educação financeira. Em outros termos, mudar a mentalidade na forma como você lida com o dinheiro é uma atitude necessária para você viver mais e melhor, priorizando os valores que lhe são mais importantes, sem descuidar da construção de um patrimônio que lhe dê segurança e conforto.
A educação financeira proporciona uma série de benefícios a quem está disposto a trilhar o caminho pelo aperfeiçoamento pessoal no trato com o dinheiro. Dentre os inúmeros benefícios gerados a partir da busca de conhecimento nas finanças pessoais, irei destacar sete que considero mais importantes:
1. Você melhora a qualidade de seu consumo. Educando-se financeiramente, você tem um melhor controle de seu orçamento doméstico, cortando itens desnecessários, além de ter um melhor controle de seus investimentos. Ou seja, faz seu dinheiro render mais, tendo em vista seus planos de vida. A combinação de maximização de renda com minimização de despesas faz com que sobre mais dinheiro para você, ampliando seu orçamento para compras. É verdade, você compra mais e melhor.
Mas o interessante é que você passa a comprar não só bens com um preço melhor, mas também com um valor melhor, pois itens sem valor ou com valor supérfluo tendem a ser eliminados de seu orçamento. Você passa a consumir com mais qualidade e a ser mais seletivo na hora de fazer compras.
2. Você diminui o estresse. A educação financeira permite às pessoas fazer investimentos com mais consciência. Por exemplo: ela sabe que oscilações na Bolsa de Valores são comuns, mas ela não se estressa demasiadamente quando a Bolsa sofre uma queda abrupta. Pelo contrário: ela enxerga aí uma oportunidade de comprar  mais ações a um preço mais baixo para, quando o mercado se recuperar, vender a um preço mais alto – e embolsar o lucro.
Já aquele que não teve educação financeira e nem se preocupou em estudar previamente o mercado de ações certamente entrará em desespero ao saber que o preço de sua ação caiu de forma brusca. Ele fica mais estressado, não sabe se realiza o prejuízo e vende, se fica parado esperando a Bolsa subir etc. Observem que o fato é exatamente o mesmo, mas as reações são diferentes. Se a pessoa se estressa menos, automaticamente ela vive com menos preocupações. Logo, ela tem mais saúde nos planos mental, emocional e físico.
3. Você passa a dar maior valor a bens imateriais. Quem se educa financeiramente, além de ter um melhor controle de seus investimentos e de suas despesas, passa a perceber que o dinheiro tem um valor limitado: ele só é realmente útil nas áreas em que é necessário. Com menos preocupações em relação a dívidas, cartões, aplicações financeiras etc., o educado financeiramente tem mais disposição para curtir aquilo que não tem preço: um passeio com o filho, uma conversa com amigos, uma noite de sono bem dormida, uma caminhada no parque com a família, dentre outras coisas.
4. Você passa a ter uma vida mais equilibrada. Um dos sintomas de quem não é educado financeiramente é o descontrole de seus gastos: excesso de consumo de roupas, contas telefônicas demasiadamente altas, tarifas bancárias “pipocando” no extrato bancário, parcelamento exagerado no financiamento de veículos etc. Outro sintoma se localiza nos investimentos, e normalmente é associado a: venda de ações abaixo do preço pago, baixa rentabilidade nos produtos aplicados, más escolhas em compra de imóveis etc.
A educação financeira permite às pessoas terem uma vida mais equilibrada, na medida em que as decisões de investimentos passam a levar em conta objetivos não-financeiros (por exemplo: aplicação no produto “x” durante um período “y” visando ao usufruto das férias da família na praia), e também mediante a constatação de que os gastos são realizados de uma forma mais consciente, tendo em vista aquilo que é importante para a pessoa e para a família.
5. Você se conhece melhor. A educação financeira é um processo que envolve muitas e variadas reflexões, e que tem como alvo principal a pessoa que está buscando o conhecimento, ou seja: você. Quem se educa financeiramente passa a refletir melhor não só sobre sua relação com o dinheiro, mas também sua relação com as coisas – e, mais importante, a sua relação com as pessoas. Nesse processo de auto-conhecimento, ela muitas vezes percebe que está gastando tempo – e dinheiro – demais com coisas, e deixando de lado a convivência com a família e amigos.
A verdade também está na outra ponta: ela anda tão preocupada em como ganhar mais dinheiro, economizar ao máximo e investir melhor, que muitas vezes abandona a sua relação com as pessoas que estão à sua volta. E, quando percebe, tem dinheiro, mas não tem tempo. Esse não volta mais. Isso tem a ver com ter uma vida mais equilibrada, mas tem muito mais a ver com o auto-conhecimento, porque a pessoa educada financeiramente passa a desenvolver atitudes e hábitos que, além de fazer bem aos outros, farão bem a ela própria, antes de tudo.
6. Você planeja melhor o seu futuro. Ter metas, sonhos e planos faz parte da natureza do ser humano. Infelizmente, não são todos que têm essa visão muito clara, muitas vezes por falta de informação, ou mesmo de educação financeira. O processo de educação financeira funciona como um verdadeiro incentivo para que a pessoa busque concretizar planos para o futuro, para que ela invista na realização de seus sonhos pessoais, e isso acaba sendo uma decorrência natural de suas próprias atitudes a partir do momento em que ela põe em prática aquilo que lê, estuda e observa.
Ela consome melhor e investe melhor. Logo, sobra mais dinheiro e também mais tempo para se preparar para o futuro. Como resultado do benefício citado anteriormente – você se conhece melhor – a pessoa fica mais motivada para concretização de seus projetos de vida. Em outras palavras, sua vida passa a ter um senso de direção. E você tem a certeza de que está no comando.
7. Você vive melhor o presente. Assim como o aprendizado de um idioma, o aprendizado da educação financeira não ocorre da noite para o dia, num piscar de olhos. Pelo contrário, as lições da educação financeira são aprendidas diuturnamente, ou seja, no dia-a-dia. Os resultados acontecem gradualmente, mas acontecem. E sabe o mais interessante? Quanto mais você se educa financeiramente, mais você vive melhor. O “viver” aqui não é o viver o futuro, mas sim o presente.
O dinheiro que você tem hoje, decorrente do cafezinho que deixou de tomar ontem porque, afinal, já tem uma cafeteira na copa do escritório, pode ser utilizado para contribuir na construção daquele plano de férias do ano que vem (ao invés de tomar um café aqui, eu tomarei uma água de côco naquela praia paradisíaca), ou ser utilizado para comprar o jornal de domingo. Quando as escolhas envolvem a inteligência desenvolvida a partir da educação financeira, o seu dia-a-dia passa a ser melhor aproveitado.
Quero destacar, por fim, que a educação financeira, evidentemente, não resolve tudo. Até porque nem todos os problemas são resolvidos com uma vida financeira saudável. Porém, certamente ela ajuda em muitos e muitos casos, principalmente naqueles em que a raiz do problema está no mau uso do dinheiro. O meu desejo é que você continue sua jornada de educação financeira, porque os frutos dessa sua iniciativa de melhorar seus hábitos financeiros logo serão colhidos!
É isso aí! Um grande abraço e que Deus lhes abençoe!


O exemplo de profissionalismo e liderança de Pep Guardiola




por Simoni Aquino - 29/04/2012

O artigo de hoje estava programado para ser outro, mas há dois dias o mundo esportivo recebeu uma notícia: o pedido de demissão de Pep Guardiola, até então técnico do invejável e quase imbatível Barcelona. Logicamente que eu não podia perder a oportunidade de fazer um paralelo entre este Líder e o Mercado de Trabalho.

Voltando a Pep Guardiola, foram 4 anos à frente do Barcelona, time que ao longo deste período ganhou aproximadamente 23 títulos importantes, uma marca considerada incrível no mundo do futebol.
Sua liderança contribuiu para que o Barcelona se tornasse um dos maiores times de todos os tempos e seu estilo tático passou a ser invejado e estudado por todo o mundo. O próprio presidente do Barcelona declarou que Guardiola é o melhor técnico que o clube teve até o momento, tanto que chegou a assinar um cheque em branco para renovar seu contrato por mais uma temporada, o que dignamente foi recusado e preferiu manter sua opção pelo desligamento do clube.

A filosofia de trabalho no Barcelona durante sua passagem foi baseada no coletivo, ou seja, um estilo de jogo que privilegiou a equipe como um todo que trocava passes e valorizava cada posição dentro do conjunto, que sempre foi baseada em valores de estima, de confiança, de disciplina e inteligência emocional ao conduzir excelentes atletas e uni-los em busca de um só objetivo: conquistas memoráveis. Uma equipe de verdade, sem individualismos, estrelismos ou egocentrismos!

Mas enfim, o que Pep Guardiola tem a ver com um Blog que aborda RH e Mercado de Trabalho?
Tudo, desde que façamos um paralelo entre liderança e comportamento.

Pep Guardiola no Barcelona foi um líder que conseguia extrair de sua equipe o melhor, que aliou estratégia com disciplina, que aliou criatividade com tática, que privilegiava o coletivo ao invés de se curvar ao estrelismo de apenas um, um líder que nos vestiários conseguia influenciar seus jogadores para o bem comum, que criticava para extrair o melhor de seus jogadores, que privilegiava o ser e não o ter do futebol e que "enxergava" seus jogadores. Um líder com postura criativa, corajosa e inovadora, enfim, alguém que inspirava sua equipe a buscar os melhores resultados, sempre.

Sua saída já vinha sendo estudada, mas foi culminada pelo fato do Barcelona ter sido eliminado da Liga dos Campeões e por ter sofrido uma derrota crucial no campeonato espanhol; e considerando-se desgastado e sem a mesma energia para contagiar seus jogadores, decidiu demitir-se.

Posicionamentos como esses são verdadeiros exemplos de dignidade, de liderança construtiva e positiva, de estímulo ao sucesso, de conquistas de vitórias e de reconhecimento de limitações.

No Brasil, seja no esporte ou em qualquer segmento, estamos carentes desse tipo de filosofia: de privilégio ao coletivo. Líderes que se preocupam com os resultados e que os conquistam influenciando positivamente suas equipes, profissionais que lideram sem amedrontar-se com o brilho dos componentes de sua equipe, de líderes que buscam reconhecimento e compreendem que este reconhecimento é fruto de suas conquistas naturais, que reconhecem suas limitações e desmotivações e sabem o momento certo para saírem de cena, profissionais que mantém-se honestos e com sua cabeça erguida até no momento de seu desligamento.

Um líder que reconheceu que não conseguia liderar sua equipe e que já não conseguia influenciá-los para os resultados positivos, que teve a humildade de saber a hora adequada de se retirar e dar lugar a alguém mais adequado para o momento que a equipe vive. Um exemplo!

Pep Guardiola não foi uma referência apenas para a história do Barcelona, mas também referência de liderança de equipes e de motivação voltada para resultados para o mercado de trabalho, inclusive.

Nova lei promete impulsionar teletrabalho



22 de abril de 2012 | 14h53
Claudio Marques e Marcia Rodrigues
Todos os dias, o analista de concepção e projeto do Metrô Flávio Luiz Jabbur Ferreira, de 56 anos, acorda às 6 horas da manhã, vai para a academia, chega em casa, toma um banho e, diferentemente da maioria dos brasileiros, segue para o escritório no seu próprio quintal, e começa a trabalhar. Ferreira faz parte de um grupo de funcionários do Metrô que, desde março, começou a trabalhar em casa como parte de um projeto piloto da empresa.
“Moro em Jacareí e precisava acordar às 5 horas da manhã para chegar às 8h ao trabalho. Saía às 18h para chegar em casa somente às 20h. Eu perdia quatro horas do meu dia no trânsito. Agora que trabalho em casa, aproveito esse tempo para fazer atividade física e ter minha vida social de volta”, conta. O projeto será concluído em seis meses. Se o resultado for positivo, poderá ser estendido para outros departamentos que possam realizar suas atividades a distância.
A analista de desenvolvimento em gestão, Aparecida de Lourdes Aggio, de 57 anos, também foi selecionada pelo Metrô para participar do projeto. “Eu demorava uma hora e meia para chegar ao trabalho. Ia de carro até a estação Sacomã do Metrô e esperava dois ou três trens para conseguir entrar. Atualmente, faço caminhadas com este tempo livre e percebo que a minha produtividade aumentou. Estou muito mais disposta.”
Aparecida conta que hoje só sente falta do cafezinho que tomava com os colegas de trabalho. “Mas como vou à empresa uma vez por semana, mato a saudade. Sou tratada como visita.”
Assim como Flávio e Aparecida, 10 milhões de pessoas trabalham em casa e têm os mesmos direitos trabalhistas que qualquer funcionário regido pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), segundo estimativas do Centro de Estudos e Pesquisas de Teletrabalho e Alternativas de Trabalho Flexível (Cetel). São os chamados teletrabalhadores. “O número deve ser maior, mas nem todas as empresas formalizaram a atividade”, diz Álvaro Melo, presidente da entidade, professor e autor de uma tese de doutorado sobre o assunto.
Melo acredita que, com a promulgação da Lei 12.551/2011, em dezembro, regulamentando o trabalho a distância no Brasil, o interesse das empresas por este tipo de relação trabalhista deve crescer. Ele prevê aumento de 30% no número de empresas, hoje estimado em 150, que adotam esse tipo de atuação.
“Nós acreditamos que mais companhias usufruam do teletrabalho. Mas por medo de serem consideradas ilegais, nem todas oficializaram o trabalho. Com a nova lei isso deve acabar.”
A Gol mantém, desde 2009, algumas centrais de atendimento pelo sistema. Hoje, 40% dos operadores da companhia – cerca de 600 profissionais – trabalham em casa. E a empresa espera transferir 80% do departamento para esse esquema até 2013. “Começamos o projeto pensando na satisfação dos funcionários portadores de deficiência. Depois percebemos que, ao deixar o ambiente mais agradável para os colaboradores, também melhoramos o atendimento aos clientes”, diz o diretor de atendimento da companhia, Rogério de Castro Pereira Nunes.
De acordo com o diretor, a aprovação do call center da empresa subiu de 70% para 90% depois que houve a alteração. A companhia também identificou uma redução de custos com esta alternativa. “Para montar uma central de atendimento, precisamos alugar um espaço e aparelhar toda a estrutura”, conta. A empresa oferece toda a infraestrutura para o funcionário trabalhar. Somente os gastos com telefone e banda larga são assumidos pelo teleatendente.
O custo, porém, não afeta o orçamento do atendente de call center da companhia André Gomes Pereira, de 33 anos. “Atuo no chat do site da empresa e dificilmente utilizo o telefone. E eu teria internet banda larga em casa mesmo que trabalhasse fora.” Para ele, o fato de não precisar sair de casa para trabalhar é a melhor recompensa.
“É uma atividade que dá para ser feita tanto em casa como em uma central de atendimento. Recebo treinamento para poder responder todas as dúvidas de clientes e agentes de turismo.”
Outra empresa que mantém funcionários no esquema home office é a Ticket. Ao todo são 150 colaboradores em trabalho remoto. Todos do departamento comercial. A empresa substituiu as filiais por teletrabalhadores. “Os profissionais que atuam na área comercial dificilmente param na empresa. Eles iam à companhia apenas para iniciar as atividades e logo saiam para atender os clientes ”, afirma a diretora de recursos humanos e de responsabilidade social da empresa, Edna Bedani.
A mudança já refletiu no desempenho da empresa. “Nossos funcionários estão mais felizes e já tivemos um aumento de 40% no volume de vendas e de 70% na receita comercial”, diz Edna.
O gerente de negócios da Ticket, Leandro Guedes, de 39 anos, aprovou o novo estilo de trabalho. Ele está há seis anos na empresa e, há cinco, exerce suas atividades de casa. Vai à companhia a cada 15 dias para as reuniões agendadas pelo seu gestor.
“A rotina de ir ao escritório diariamente é pouco eficiente para os profissionais que atuam na área de vendas. Ficamos pouco tempo no escritório e perdíamos muito tempo no trânsito desnecessariamente. Posso iniciar os contatos em casa, agendar as visitas e sair apenas para as reuniões.”

Atividade deverá aumentar vagas para deficientes
Na opinião do presidente do Centro de Estudos e Pesquisas de Teletrabalho e Alternativas de Trabalho Flexível (Cetel) e autor de uma tese de doutorado sobre o assunto, Álvaro Melo, no Brasil, o teletrabalho deve ser utilizado, principalmente para favorecer a inclusão de portadores de deficiência no mercado de trabalho e auxiliar as empresas a cumprirem a lei de cotas.
“Nos Estado Unidos, quase 90% dos teleatendentes são portadores de deficiência. E isso deve se tornar uma tendência também por aqui. As empresas podem começar a adotar o teletrabalho como forma de proporcionar mais qualidade de vida para os funcionários e dar oportunidade de emprego para pessoas com necessidades especiais”, afirma ele.
A opinião de Melo é compartilhada pelo presidente do Sindicato Paulista das Empresas de Telemarketing, Marketing Direto e Conexos (Sintelmark), Stan Braz. “Vários segmentos vão começar a olhar para o teletrabalho com mais atenção. É uma atividade que deve crescer e abrir mais campo de atuação para a área de telemarketing.”
Para o diretor jurídico da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABHR), Wolnei Ferreira, o fato de os operadores de call center que atuam em casa terem os mesmos direitos trabalhistas dos demais é um ponto que deve valorizar o teletrabalho nos próximos anos.
A Uranet, empresa que projeta estações remotas para atendentes especiais, foi uma das companhias que optaram por investir na mão de obra de pessoas com necessidades especiais.
Atualmente, mantém 170 operadores de call center atuando em casa. “Há muita rotatividade nas centrais. Percebemos que esse público é muito fiel e precisava de mais espaço no mercado”, diz o presidente da empresa, Andres Enrique Pueda Garcia.
A atendente Soraia Alvarenga, de 49 anos, trabalha na empresa há seis anos e expressa as dificuldades que os portadores de deficiência têm para conseguir um emprego e se locomover. “A vida de um cadeirante é muito difícil. Não há estrutura para nos movimentarmos sem transtornos na cidade. Como podemos fazer cursos e obter mais experiência? As coisas estão melhorando, mas ainda há muito a se fazer.”
Soraia virou cadeirante aos 42 anos, quando uma sequela da poliomelite, que teve quando criança, a deixou paralítica. Desde então, divide o tempo entre o trabalho e os treinos do tênis de mesa, no qual representa o Brasil como uma atleta paraolímpica. “A empresa incentiva minha atividade, tanto que abona as faltas quando participo de campeonatos.”

'Quem não tem medo é uma pessoa irresponsável'



22 de abril de 2012 | 3h 10
CLÁUDIO MARQUES - O Estado de S.Paulo
Presidente no Brasil há 16 meses da seguradora americana MetLife, o argentino Mario Traverso, de 50 anos, começou sua carreira na Arthur Andersen, mas depois de um tempo achou que seria mais interessante fazer negócios. E pôs em prática uma guinada na sua carreira. A mudança deu certo, pois com sua ajuda a empresa de seguros se tornou a número 1 na Argentina, Chile e México. Agora, ele acredita que sua experiência pode contribuir para fazer com que a filial brasileira se torne uma presença forte no mercado nacional.
Como foi o seu trajeto?
Tenho 50 anos e comecei minha carreira como contador, estudei como contador público na Argentina e ingressei na Arthur Andersen. Tive meus primeiros cinco a seis anos de carreira como consultor em planejamento estratégico e auditoria na Arthur Andersen. Em algum momento da carreira, eu decidi que fazer negócios seria muito mais interessante. Então eu fiz duas pós graduações, uma em direção estratégica e outra em psicologia do consumidor, para entender como funciona a mente do consumidor. E dessa maneira dei uma virada estratégica em minha carreira e comecei muito ativamente no mundo do marketing.
Como foi?
Primeiro fui gerente geral de uma companhia local. Depois fui diretor da Sul América na Argentina, a companhia brasileira que tinha sua filial no país e onde fui diretor de linhas pessoais. Em seguida, fui para MetLife, onde era o responsável por todos os canais de distribuição, de marketing, de produtos da Argentina e do Uruguai. O passo seguinte foi a MetLife do Chile, onde fiquei por quase dois anos. A próxima parada foi o Chile, seguido de quase três anos na MetLife do México. E me tornei responsável por vendas, marketing e planejamento estratégico de toda a América Latina e Caribe. Hoje, a MetLife é número 1 no México, Chile, Argentina e Uruguai.
E no Brasil?
Ainda não é a número 1. Por isso, meu chefe me chamou e me disse: 'Mário, muito obrigado, você tem feito um grande trabalho, mas agora é o momento do Brasil'. Por que Brasil? Muita gente diz que o Brasil é o País do futuro. Para a MetLife, é o País do presente, representa uma grande oportunidade. Então, há 16 meses recebi o convite para trabalhar como presidente aqui e abrir um novo caminho para a MedLife, onde estou há 17 anos.
Como a sua trajetória pode ajudar a MetLife a avançar aqui?
Basicamente, o que estamos fazendo, é primeiramente entender muito bem o mercado. Minha expertise é entender o mercado, entender o consumidor, entender a concorrência, entender onde está hoje o mercado, para planejar onde vai estar o mercado futuro. Então, tem sido feito um profundo planejamento estratégico no Brasil, porque o mercado está mudando, o consumidor está mudando. O Brasil está num processo de mudança profunda.
Qual?
A classe média está crescendo. Só para dimensionar, são aproximadamente 30 milhões, 40 milhões de brasileiros que passaram do segmento baixo para o médio. Nós, na MetLife, estamos analisando muito essa evolução, o comportamento do consumidor, comportamento do mercado, necessidades atuais, necessidades futuras. E, em parte, é isso.
E o que mais?
Estamos desenvolvendo novos canais de distribuição e novos produtos que são novos para a MetLife do Brasil e muitas vezes vão ser novos para o Brasil, mas não para a empresa na América Latina e no mundo. Então, a minha experiência regional de haver morado e vivido em muitos mercados, de entender muito os clientes, de entender muito os canais de distribuição e somado a entender o mercado brasileiro, ajuda a construir uma nova etapa do crescimento da MetLife.
O crescimento do mercado brasileiro ajuda a obter resultados?
Definitivamente. O Brasil hoje é a sexta potência no mundo. Isso é um dado objetivo e uma oportunidade para a MetLife e para qualquer empresa. O desafio como sempre é como tomar essas oportunidades. Porque muitas vezes, as oportunidades se apresentam e muitos a deixam passar, não entendem que é uma oportunidade. Ou porque não têm as ferramentas, ou o know how, a habilidade, o capital, o desejo, a paixão para tomar para si as oportunidades.
Já deixou passar alguma oportunidade?
Veja, na minha vida pessoal e na da MetLife na América Latina, existe uma história de permanente crescimento. Se olhar a companhia nos últimos 16, 20 anos, a empresa era pequena no continente e a minha presença era muito pequena. Ao longo dos anos, participei de uma equipe exitosa, que logrou tomar oportunidades no mercado para terminar sendo a companhia número no México, no Chile, na Argentina. Ou seja, não há dúvidas que a MetLife, e no meu caso pessoal, acompanhei um processo de crescimento no qual os acertos e as oportunidades tomadas foram muitas. Sem dúvida, se houve oportunidades que nos escaparam, ou não tivemos consciência de que foram oportunidades e provavelmente ainda ignoramos isso. Mas, graças a Deus, que no balanço da minha vida pessoal e da MetLife há mais acertos do que erros.
Qual foi o seu maior medo ao assumir o cargo no Brasil?
Algumas pessoas de coaching dizem que medo, todos têm. A diferença é como administrar, como o transformar em responsabilidade, em planejamento, em ação, em inteligência. É certo que uma pessoa que não tivesse medo seria irresponsável. Então, o desafio de um profissional é conduzir sabendo que pode haver problema, mas estando consciente de seu problema e planejar adequadamente, reunir parâmetros necessários para levar o projeto adiante. Então, a mesma receita, o mesmo conceito que temos aplicado em outros países é o mesmo que temos aplicado aqui. É igual a um piloto de avião.
Como assim?
Ele sabe que tem um certo número de voos, mas tem tudo, ou quase tudo, planejado para sua viagem. A situação passa, primeiro, pelas condições pessoais do piloto, tem treinamento pessoal, segurança pessoal, equilíbrio emocional. Segundo, que por atrás do piloto há uma equipe de talentos que o acompanha. A definição da equipe é algo essencial e indispensável. Nenhum piloto de avião sozinho tem êxito. Ele é apenas um líder, que planeja que coordena a equipe, decide. Mas seleção e motivação da equipe é fundamental. Mas também é importante o respaldo do acionista, porque você pode ser um grande piloto e ter uma equipe, se o acionista não tiver o respaldo financeiro fica difícil conseguir tudo isso.

Por uma cultura de alta performance


Como estimular as pessoas de maneira consistente e constante e ter resultados cada vez melhores



Por Patrícia Molino e Giselle Ponce - 20/04/2012

Já é possível perceber que diversas companhias estão dispostas a investir na mudança da cultura organizacional para atingir um padrão diferenciado de performance. No entanto, nem sempre a liderança entende qual é o seu verdadeiro papel na construção de uma cultura orientada para a obtenção de resultados cada vez melhores. Muitas vezes, os líderes demonstram comportamentos opostos aos requeridos e emitem sinais contraditórios, comprometendo a disposição e o foco dos funcionários em realizar esforços adicionais, para então atingir resultados diferenciados.

Estabelecer uma cultura de alta performance também exige intervenção nas estruturas, políticas e procedimentos: é preciso influenciar e orientar positivamente, monitorando todas as formas de comunicação corporativa. As organizações de alta performance se diferenciam pela eficiência em tratar as questões humanas.

Ao criar um ambiente que estimula os colaboradores, as companhias retêm profissionais e reduzem custos com atração, recrutamento e seleção, integração, treinamento e desenvolvimento, sem falar na melhoria de produtividade. O fim das informações truncadas - um bom começo para se criar uma cultura de alta performance - reduz os riscos à estratégia do negócio, diminui perdas, eleva a produtividade e gera valor para a imagem corporativa.

O que predomina nas companhias é o alto desempenho pontual, aquele esforço que une a equipe para responder a uma emergência. Na cultura de alta performance, as pessoas são estimuladas de maneira consistente e constante em um ambiente favorável à obtenção de resultados cada vez melhores. Também não são desviadas ou confundidas em seu processo de execução, mantendo o foco no que é prioritário.

As culturas de alta performance se sustentam no tripé Valores, Liderança e Estratégia. O comprometimento da empresa para com seus funcionários ajuda a determinar o compromisso destes com a organização e suas metas e, por esta razão, predispõe a equipe a buscar resultados superiores ao padrão.

Na cultura de alta performance, o líder é modelo, assegurando um ambiente favorável para que as pessoas concentrem sua energia, trabalhem com tranquilidade e compromisso, sintam-se confiantes em relação ao que têm de fazer e, assim, transformem empenho e recursos em resultado máximo.

Na prática, a cultura organizacional é a forma como as pessoas realmente se comportam em uma organização; como interagem, seus comportamentos, atitudes, e como as relações se estabelecem. Cada organização desenvolve sua cultura a partir da constatação dos funcionários de como as coisas "realmente acontecem". Tudo isso é mediado pelos valores organizacionais.

O que vale não é o que é dito, mas os fatos, o que é visto e demonstrado no dia a dia. Muitas vezes, ao desconhecer o contexto de uma decisão, funcionários julgam mal seus líderes, o que reforça a necessidade de transparência.

A cultura vigente só se modifica quando os comportamentos, valores e liderança mudam e se manifestam consistentemente ao longo do tempo, apoiados por mecanismos de gestão adequados. Isto significa que, além de uma liderança inspiradora, as políticas e mecanismos relacionados ao desempenho, reconhecimento e recompensa precisam estar adequadamente definidos. Ou então haverá mensagens truncadas que afetarão de maneira negativa o comportamento organizacional.

Assim, como na sociedade em geral, também nas empresas a impunidade e a falta de consequências fazem muitos estragos. Se um projeto prioritário é iniciado, ele precisa ser finalizado. Os líderes devem mobilizar os recursos necessários e implementar ações de follow up. Não basta só ficar cobrando a implementação, é preciso assegurar os avanços com sua equipe, celebrar conquistas, reconhecer esforços e corrigir o que não está indo bem.

Decisões impopulares precisam ser tomadas e a não entrega de um projeto precisa ter efeitos visíveis. Não basta premiar o correto. É preciso perceber as consequências para os compromissos assumidos e não realizados. O que não é tolerado pela organização precisa sempre estar claro para todos.

A transformação cultural exige um RH estratégico, com processos e políticas que facilitem o desenvolvimento da cultura desejada. Assim, facilitam a implementação de uma nova cultura: perfil adequado para as contratações, gestão do desempenho, ações de treinamento e desenvolvimento, modelos de reconhecimento, promoção, remuneração e até a formação de agentes de mudança.

O desafio é eliminar as mensagens contraditórias. O enraizamento dos novos comportamentos depende das novas mensagens, em substituição aos velhos costumes, que validem uma nova cultura organizacional. Esse é o caminho.

*Patrícia Molino é sócia-líder e Giselle Ponce gerente sênior da área de People & Change da KPMG no Brasil.

O valor das pessoas para a empresa


Afinal, os trabalhadores são mesmo tão importantes para as organizações?


* Por José Emídio Teixeira

É avassalador e recorrente o discurso de executivos de empresas, diretores de recursos humanos e consultores organizacionais a respeito da importância das pessoas para as empresas. Todos cantam hinos de louvor aos feitos e competências dos trabalhadores. Enumeram, sem economizar palavras e frases de efeito, as vantagens das organizações que tratam bem seus empregados, além de recomendar como as lideranças corporativas devem gerenciar melhor suas equipes.

O tema é constantemente retomado em artigos nos jornais e revistas de negócios, bem como em seminários, congressos especializados e pesquisas de clima. Livros são publicados todos os anos no Brasil abordando liderança, clima organizacional, ambiente de trabalho, comunicação e outros.

Ao se considerar a quantidade de horas de treinamento sobre os mesmos temas às quais as empresas submetem seus líderes de todos os níveis, e a quantidade de programas de administração ofertados pelas boas universidades - que têm razoável carga horária dedicada à gestão de pessoas - pode se dizer, sem risco de errar, que se dependesse de informação, leitura, formação e recomendação recebida pelos gestores, os trabalhadores de todos os níveis deveriam estar saturados de serem constantemente muito bem tratados.

Quando se mergulha na realidade da maioria das empresas, o que se encontra é um quadro muito diferente. O discurso não é seguido na prática. Ninguém está satisfeito: trabalhadores, líderes e patrões. Cada um tem alguma reclamação a fazer.

Os patrões reclamam dos custos. Acham que pagam muito pela contribuição dos trabalhadores. Julgam que as convenções e acordos coletivos são generosos demais e que é preciso negociar de forma mais dura na data base. Os gerentes gostariam de ter mais produtividade e comprometimento. Acham que os trabalhadores não entendem a necessidade das empresas serem mais competitivas para enfrentar a concorrência externa.

Por sua vez, os trabalhadores acham os salários baixos, os benefícios insuficientes e têm sérias restrições à organização, aos processos e horários de trabalho. Querem ser mais ouvidos, reclamam da falta de informações, acham que os chefes só se lembram deles na hora de exigir mais.

Quando se examina isoladamente as posições de cada grupo, aparentemente, todos têm razão, mas a equação não fecha porque os recursos são limitados, os interesses diferentes e há pouco diálogo entre os atores sociais. Não há quem tome a iniciativa de buscar um caminho que sirva aos interesses comuns, um processo em que todos contribuam para alcançar os resultados e compartilhem os benefícios.

Se os trabalhadores são realmente tão importantes para as empresas, já passou da hora de buscar uma forma de conciliar interesses de patrões e empregados, dos gerentes e suas equipes. As empresas deveriam propor aos trabalhadores um novo contrato social, em que estes últimos entrem com produtividade e comprometimento e os patrões e gerentes retribuam com remuneração justa, respeito e participação nos resultados. Além disso, o diálogo deve ser escolhido como o meio de resolver as diferenças, contribuindo de forma decisiva para garantir a sustentabilidade dos resultados e das relações de trabalho.

* José Emídio Teixeira é diretor da Associação Brasileira de Recursos Humanos – São Paulo (ABRH-SP)


Fonte: http://revistavocerh.abril.com.br/2011/artigos/conteudo_683253.shtml

Siga o mestre



Escola Politécnica da USP cria programa em que professores titulares viram mentores de quem acaba de chegar aos departamentos

28 de abril de 2012 | 18h 07
Carlos Lordelo, do Estadão.edu
Quando Amilton Sinatora começou a lecionar na Escola Politécnica da USP, há 28 anos, ele dava pouca importância à participação em comissões da faculdade. Surpreendeu-se, porém, com o peso que os colegas docentes atribuíam às atividades burocráticas e resolveu se envolver nos fóruns de discussão. Hoje aos 60 anos, Sinatora orienta a professora recém-contratada Karin Marins, de 34, a não cair nas mesmas armadilhas de quem está iniciando a carreira na Poli.
Colombo (E) ajudou Valério a enxergar novos cenários - José Patrício/AE
José Patrício/AE
Colombo (E) ajudou Valério a enxergar novos cenários
“Aprendi empiricamente os valores que regem a Poli e, se alguém tivesse me ajudado, talvez erraria menos no julgamento de questões como a importância da hierarquia na escola”, diz Sinatora. Ele é mentor de Karin há quase um ano em um projeto que visa a acelerar a integração de novos professores à Poli - uma espécie de “trote profissional”. Os docentes “mentorados” também recebem acompanhamento de uma consultoria de RH para formular seus planos de carreira.
Diversidade. A iniciativa abrange 13 professores calouros dos quatro departamentos responsáveis pelo curso de Engenharia Civil. Os mentores são titulares de outros nove departamentos. “Se fossem da mesma área havia o risco de eles só falarem sobre coisas técnicas”, diz o consultor do projeto, Reinaldo Yonamine, ex-aluno da Poli e doutorando em Psicologia.
Outro objetivo do cruzamento é estimular a integração entre os diferentes setores da escola - uma das maiores unidades da USP, com 452 docentes. “Existe uma tendência de os professores se isolarem, um problema crítico.”
Segundo Karin, a experiência do mentoring serviu para olhar a carreira docente de um novo ponto de vista. “Você se afasta de sua realidade para observar as situações de uma perspectiva mais imparcial.”
Para o professor Valério Almeida, de 39, a troca de ideias com o mentor deu novo sentido à sua produção científica. Ele está escrevendo um artigo tentando conectar pontos de suas linhas de pesquisa que pareciam desligados. “Embora seja de outra área, ele (o mentor) conseguiu rapidamente enxergar aspectos em comum na minha pesquisa sobre os quais nunca tinha pensado.”
José Sidnei Colombo, de 64, mentor de Valério e coordenador do câmpus da capital, diz que só ajudou o colega a descobrir cenários. “Não adianta ter alguém atrás te empurrando, é preciso ter alguém na frente te inspirando.”


Empresas apreciam quem participa de programas


29 de abril de 2012 | 3h 10
Márcia Rodrigues, de O Estado de S. Paulo

Os profissionais que recorrem ao coaching ou ao mentoring para buscar o seu aprimoramento profissional, são vistos como aplicados e ganham muitos pontos nos processos seletivos, segundo a gerente técnica da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Pérola Lucente. "É um profissional que dedicou parte do seu tempo para fazer uma autoavaliação, no caso do coaching, ou busca o crescimento na sua área de atuação, no caso do mentoring. E é este o perfil de executivo dedicados que as empresas buscam no mercado de trabalho", diz.
O interesse não é por acaso. Segundo pesquisa feita pelo International Coaching Federation (ICF) com 280 companhias em todo o mundo, o retorno apresentado pelas orientações de um coacher é de quase seis vezes o valor investido pela empresa. "Todas as corporações que contrataram um programa de coaching garantem que os executivos envolvidos no processo trazem bastante resultado para elas", diz o presidente do ICF, José Augusto Figueiredo.
Tanto que o número de coachs vem crescendo no Brasil. "Passamos de 26 membros em 2010 para 300 hoje", frisa.
De acordo com a presidente da Dasein Executive, Adriana Prates, apesar de o coaching começar a tomar força nos últimos anos, suas técnicas vêm sendo aplicadas no Brasil há 20 anos. "Mas a cultura de se nomear um mentor para formar um profissional, como é o caso do mentoring, é muito mais antiga." 


'Busquei orientação para aprimorar as minhas competências'

CEO recorreu 25 vezes a programas e acredita ser um gestor melhor desde que começou a adotar o recurso


29 de abril de 2012 | 3h 10

Márcia Rodrigues, de O Estado de S. Paulo
O CEO do escritório Opice Blum, Bruno, Abrusio e Vainzof Advogados, Renato Opice Blum, de 42 anos, já participou de programa de coaching 25 vezes no período de dois anos.
Blum começou a se interessar pelo assunto quando acreditou ser importante buscar soluções para a retenção de talentos e melhorar a gestão da equipe.
"Busquei orientação profissional para aprimorar as minhas competências, como os próprios coachs gostam de dizer. A profissional que contratei me fez perceber que eu não era tão bom em alguns aspectos como imaginava", comenta.
Para o CEO, a técnica melhorou a sua performance como gestor de forma bastante significativa. "Graças ao coaching tive mais tranquilidade para gerir melhor o escritório e principalmente o meu tempo", comenta.
O principal resultado, na opinião dele, foi no desenvolvimento de talentos e na convivência dentro do escritório. "Aprendi a ser mais humilde e a entender como funciona o outro lado. Realmente hoje eu tenho uma visão de todos os ângulos da empresa. E isso só é possível quando você tem alguém de fora, com uma visão corporativa muito rica, para conduzi-lo", diz.
Segundo o CEO, todos os sócios e os coordenadores do escritório passaram pelo programa. "A maioria não fez mais do que duas vezes. Só eu gostei tanto do resultado que mantive a orientação."
A coach Waleska Farias avalia como positiva a postura do CEO. "O processo de desenvolvimento pessoal e profissional deve ser contínuo. Novos conhecimentos e experiências ajudam a expandir a largura de banda mental das pessoas", comenta. 


Veja também:

A arte de moldar o executivo sob medida

Programas de coaching e mentoring são utilizados por profissionais em busca de autoconhecimento e que projetam ascensão na carreira
Márcia Rodrigues. de O Estado de S. Paulo - 29/04/2012
Sou bom no que faço? O que preciso aprimorar em mim tanto técnica quanto psicologicamente? Tenho condições de crescer na carreira? A busca pelo autoconhecimento leva profissionais que ocupam cargos de chefia a procurar apoio de um coacher ou de um mentor para auxiliá-los na resolução de conflitos da carreira ou, até mesmo, na projeção de onde querem chegar nos próximos anos.
Há casos em que a própria empresa recorre a um programa de coaching ou de mentoring para seus executivos. Apesar de ambas as técnicas estimularem o desenvolvimento da carreira profissional, elas apresentam algumas particularidades e trazem um resultado melhor quando aplicadas da forma correta.
O coaching auxilia executivos mais experientes a solucionar problemas pontuais de sua carreira. É utilizado quando a empresa acredita que o profissional pode melhorar aspectos de relacionamento com clientes, com a equipe ou conhecimentos técnicos. "Normalmente, uma empresa contrata um coach quando espera mais resultado em uma operação ou quando um profissional foi promovido a gerente e não recebeu treinamento para assumir a nova função, por exemplo", diz a diretora da consultoria Crossing, Sandra Guedes.
Já o mentoring, procura identificar e treinar jovens profissionais para assumir posições de liderança. Normalmente, o mentor é um executivo mais experiente que a empresa designa para "moldar" um futuro diretor.
"Principalmente nos programas de trainees, há sempre um mentor que identifica um profissional de destaque e o acompanha em todos os passos dentro da corporação", ressalta a consultora. No entanto, existem casos em que é o próprio profissional que nomeia alguém que admira para orientá-lo.
Discípulo. Há, ainda, exceções como o caso do diretor-comercial da British Airways, José Antonio Coimbra, de 46 anos, que foi escolhido a dedo para a posição de "discípulo". Segundo ele, um chefe que teve na empresa onde trabalhou anteriormente, a Ford, foi o grande responsável por toda a sua formação técnica e de gestão.
"Desde que entrei na empresa ele se preocupou em me orientar e me ensinar tudo sobre a área financeira. Era exigente e muitos, inclusive, o criticavam pelo seu jeito. Eu o defendia e ressaltava o grande profissional que era e dizia que deveriam aprender com ele e não criticá-lo."
A fidelidade e o interesse de Coimbra lhe renderam duas promoções. "Quando viu que não tinha mais como crescer na empresa, disse que já era hora de sair de lá e de buscar outra oportunidade, já que ele projetou que eu deveria chegar ao cargo de diretor aos 33 anos. E foi isso mesmo o que ocorreu, mas na British."
A falta de um mentor no início da carreira, não impediu o gerente de vendas regional da Hewlett-Packard (HP), Job Markus Leite Borges, de 45 anos, de buscar um coach para aprimorar seu relacionamento com clientes e o aumento de sua produtividade.
"Já participei de programas de coaching duas vezes. Uma na empresa anterior e hoje na HP. É muito bom falar com uma pessoa experiente e com bastante vivência corporativa que está fora do nosso dia a dia sobre os problemas operacionais. Dependendo das metas que estabelecemos para a vida, recomendo que o programa de coaching seja feito a cada dois anos."
Crescimento. Opinião semelhante tem o presidente do grupo de gestão de viagens e eventos corporativos Tour House, Carlos Prado, de 46 anos. Ele contratou um coach para auxiliá-lo a administrar o seu crescimento na empresa, que passou de 200 colaboradores, em 2007, para 400 atualmente.
"Todos os profissionais de alto escalão passaram pelo programa. Eu mesmo selecionei o coach, que foi indicado por uma consultoria que já atuava conosco. Percebi que o programa foi fundamental para termos uma visão de 360º do nosso negócio."
Para a vice-presidente da Associação Brasileira de Coaching Executivo (Abracem), Rosa Krausz, a escolha de um profissional que já esteve "do outro lado", ou seja, já viveu a rotina corporativa e ocupou cargo de direção é fundamental para o programa ter sucesso.
"São profissionais que terão contato direto com executivos. Por isso, recomendo sempre que o coach não deve ser um rapaz de 24 anos, por exemplo, mas sim um profissional maduro", afirma Rosa.
A vice-presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), Elaine Saad, também ressalta a importância da escolha de um profissional gabaritado para esse serviço.
"É preciso buscar referências, ver qual a experiência corporativa dele e qual a metodologia que aplica no programa."
Coaching é usado quando:
- Há um objetivo, bem definido, que se baseia na melhora de habilidades e performance
- É geralmente uma atividade de curto prazo
- É direcionada para problemas ou áreas específicas
- Assuntos pessoais podem ser discutidos, mas a ênfase será na performance no trabalho
- É conduzido de uma forma estruturada
- Normalmente o profissional é contratado pela empresa
Mentoring é apropriado para:
- Planejamento de carreira, políticas internas, política no trabalho e networking
- Fornecer orientação geral, aconselhamento
- Traçar e alcançar metas
- Facilitar a tomada de decisões ou a solução de problemas
- É geralmente uma atividade de longo prazo focada no acompanhamento de uma carreira inteira
- Profissional pode ser selecionado tanto pelo executivo quanto pela empresa