sábado, 28 de janeiro de 2012

Visão Sistêmica e Inteligência Coletiva

Workshops in company
Desenvolvimento de Líderes e Times
 Relações em Jogo® / O Jogo da Transformação®

O futuro das organizações - e nações - dependerá cada
 vez mais da sua capacidade de aprender coletivamente. 
Peter Senge
É bastante incerta a origem dos jogos de tabuleiro, mas eles são encontrados em culturas milenares e representam nosso universo mítico. O tabuleiro é uma metáfora da trajetória do homem para atingir seu propósito. A trilha reproduz os passos do caminho – que sempre é feito de obstáculos e superação.


O jogo recria situações do cotidiano, nas quais os participantes têm a oportunidade de acessar novos meios de pensar e novas formas de responder, podendo vivenciá-las num contexto seguro - livre das implicações que a experiência teria numa situação real. Porém, a ampliação de percepção gerada por essa vivência resulta em mudanças de atitude e comportamento frente às situações reais.

Relações em Jogo® explora a questão das relações humanas no trabalho e propicia o ambiente da discussão criativa, geradora de insights. O workshop favorece a reflexão e a transformação de crenças e padrões de comportamento cristalizados, que estão na origem dos conflitos interpessoais que inibem o potencial do time. Jogo customizável: possibilidade de desenvolvimento de tabuleiro e demais elementos do jogo com temas voltados à realidade e aos objetivos do grupo.


O Jogo da Transformação® é um instrumento criativo e refinado que captura a essência do processo de mudança. Os participantes identificam bloqueios e trabalham de forma cooperativa, ativando e compartilhando recursos na busca pela superação e transformação. Desenvolvido na Fundação Findhorn (Escócia) - um centro de educação holística e transdiciplinar reconhecido pelas Nações Unidas como modelo de desenvolvimento sustentável.


Os dois jogos ativam a capacidade crítica e criativa do time, enfatizando a visão sistêmica, a inteligência coletiva e a percepção dos recursos intangíveis - principais geradores de valor na sociedade do conhecimento.

Sandra Felicidade - Psicóloga - CRP 08/12815. Consultora, coach e psicoterapeuta, tendo como base a Psicologia Sistêmica e a Psicologia Analítica (Jung). Há vinte anos vem trabalhando com desenvolvimento de pessoas e organizações, utilizando a metodologia dos jogos de tabuleiro cooperativos. Atua principalmente com os temas: visão sistêmica, inteligência coletiva, novos paradigmas, relações humanas no trabalho.  É autora de Relações em Jogo® e facilitadora do Jogo da Transformação® - credenciada pela InnerLinks Associates desde 1998.

Contatos:
 (41) 3093-9989 / (41) 9841-4078 / sandra.happiness@terra.com.br /http://br.linkedin.com/in/sandrafelicidade

Como dar feedback para profissionais da geração Y

Os jovens querem avaliação de desempenho constante. Saiba como conversar com essa turma

Eliza Tozzi (redacao.vocesa@abril.com.br)  11/11/2009
Na rede de fast-food McDonald’s, sete em cada dez dos 37 000 funcionários têm menos de 21 anos. É uma população de pessoas da Geração Y, aquela formada por profissionais nascidos após 1980. Luís Bueno, diretor de RH da empresa, orienta os líderes a conversar sempre com os jovens. Como em outras companhias, o McDonald’s está descobrindo que a Geração Y é uma consumidora voraz de feedback. “Essas pessoas querem saber o que fazer para crescer na carreira, por isso a avaliação é importante”, diz Luís. De acordo com a pesquisa Empresa dos Sonhos 2009, realizada pelo Grupo DMRH, consultoria de RH de São Paulo, 54% dos 26 000 jovens profissionais brasileiros exigem orientação constante. “Eles precisam se sentir seguros”, diz a consultora Sofi a Esteves, do Grupo DMRH. Um exemplo é o administrador paulistano Henrique Striker, de 25 anos, gerente de mercado da Telhanorte, rede de lojas de material de construção. 


Formado em 2007, foi promovido de trainee ao posto atual em menos de um ano e atribui o crescimento à insistência em pedir feedback. “Saber como está o meu trabalho é tão importante quanto o resultado de um projeto”, diz Henrique. Para os gestores, um conselho: não esperem os momentos pré-estabelecidos pela empresa para falar sobre o desempenho dos jovens. “O feedback formal não é sufi ciente”, diz Rodrigo Guimarães, de 28 anos, gerente sênior da farmacêutica Quintiles. “Encaro essas situações como avaliação fi nal, quando não dá tempo de consertar erros”, afi rma. 

Por serem menos cerimoniosos em relação aos mais velhos, os jovens veem o feedback como conversa informal. “Quero liberdade para conversar com meu chefe”, diz Jaqueline Ferreira, de 25 anos, gerente do McDonald’s. Na rede de lanchonetes, ela não só pode, como deve agir assim. “Recebemos pela intranet 30 mensagens por mês com críticas e sugestões”, diz Luís. A companhia também dá feedback por meio de SMS. Quando atingem grandes resultados, os funcionários recebem torpedos. Mas Lúcia Menezes, diretora de RH da Andrade Gutierrez, alerta que às vezes é preciso ser formal com essa turma. “Muitos não encaram a troca diária como feedback. É importante avisar o funcionário quando ele está passando por avaliação”, diz. 

54% dos 26 000 jovens profissionais brasileiros querem ter orientação constante no trabalho 
CLAREZA É FUNDAMENTALUma das atitudes que mais agrada a esse pessoal é a precisão das informações. O feedback ideal deve ser direto e bem embasado. “Até a crítica negativa pode ser bem recebida se o gestor provar seus pontos de vista”, diz Sofi a, do DMRH. E os chefes também precisam ouvir. Os da Andrade Gutierrez estão bem nesse quesito. A empresa entrevistou 260 funcionários e descobriu que 89% deles consideram que os gestores aceitam opiniões. “É um bom indicativo de que a atitude da liderança está mudando”, diz Lúcia. 

TODOS NO MESMO TIME 
A turma da Geração Y só obedece a pessoas que admira. Sofi a explica: “Eles seguem apenas chefes nos quais podem se espelhar.” Para conseguir respeito, um bom caminho é mostrar que gestor e subordinado fazem parte da mesma equipe. “Ao perceber que o esforço deles é fundamental para o crescimento da empresa, os jovens trabalham com mais entusiasmo e criatividade”, diz Luís Felipe Cortoni, sócio- diretor do Ateliê de Pesquisa Organizacional, responsável por estudos que investigam a relação entre líderes e Geração Y.


Fonte: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/como-dar-feedback-profissionais-geracao-y-511604.shtml

quinta-feira, 26 de janeiro de 2012

O ativo essencial

Investir em você – e nos seus filhos – é o melhor meio de multiplicar seu capital e contribuir para a sociedade

Por Robson Viturino - 07/12/2011 para Época Negócios

Há um tipo de investimento cujos resultados são incertos – talvez os mais incertos do mercado – mas que têm o potencial de afetar todos os outros. Trata-se do investimento em si próprio e, por extensão, em sua família. Ele é difícil de avaliar, porque cada pessoa define o que é importante para si, e a partir dessa definição mudam todas as métricas. Estudar seis anos de medicina vale a pena? Claro que sim, se você quiser ser médico. E se, depois da faculdade, você se tornar padeiro, como Alberto Saraiva? Aí talvez não. Por outro lado, quem sabe se a dedicação ao curso lhe incutiu disciplina e autoestima úteis para criar uma grande empresa, como a rede de lanchonetes Habib’s? Como diziam os gregos antigos, só é possível saber se você é afortunado no último instante da sua vida. Até lá, tudo pode mudar.
Nesse sentido, investir em si – estudo, viagem, mudança de cidade, casamento – se assemelha muito com os investimentos financeiros. Lida-se com probabilidades, e há riscos maiores e menores, expectativas de retorno maiores e menores. Isso significa que podemos nos beneficiar muito de boas estratégias.
Em primeiro lugar, vale aqui um dos principais mantras dos especialistas: sempre que possível, pense no longo prazo. Neste caso, não apenas em relação ao ganho financeiro. Também para a realização pessoal, para a própria construção da identidade. Dedicar uma ou duas horas a mais de estudo por dia durante a adolescência pode levar, duas décadas depois, a uma profissão que lhe traga o dobro dos rendimentos, ou o quíntuplo da satisfação (ou ambos).
É uma questão de escolhas. Ir por um caminho significa não seguir outros. É o que os economistas chamam de custo de oportunidade. Melhor perseverar numa carreira promissora, com uma promoção à vista, ou raspar suas economias para fazer um MBA no exterior? Ou tentar as duas coisas, fazendo um MBA no Brasil? Ou largar tudo e dar a volta ao mundo num veleiro?
Conhecimentos técnicos tendem a virar commodity, diz Cortella.
Daí o prêmio para a formação heterodoxa

A aposta de Lemann
Muito antes de lidar com a gestão de risco na mesa de operações, o carioca Jorge Paulo Lemann o fez com a própria carreira. Hoje ele é sócio do 3G, fundo que controla a cervejaria AB InBev e a rede de franquias de lanchonetes Burger King. Também é conhecido como o criador da “cultura Garantia”, uma fórmula de gestão baseada na meritocracia e no cumprimento de metas. Essa identidade começou a ser forjada há 50 anos. Na época, Lemann se dividia entre a faculdade de economia em Harvard e as quadras de tênis. Ele era um esportista promissor – foi pentacampeão brasileiro e competiu na Copa Davis. O problema é que, segundo seus padrões ultracompetitivos, seguir nas quadras era arriscado demais. “Pelo tanto que jogava, percebi que dificilmente estaria entre os dez melhores do mundo. Resolvi parar”, disse ele, anos atrás, à revista Tênis Brasil.
Nem sempre a tomada do risco é sustentada por um diploma de Harvard. O catarinense Vilfredo Schurmann largou um bom emprego em contabilidade para viajar com a família pelo mundo em um veleiro. Sua decisão foi ancorada mais no que não queria fazer (manter seu modo de vida) do que em uma visão do futuro. Durante o trajeto, porém, a família adquiriu novos conhecimentos. Hoje a Família Schurmann é uma empresa que toca projetos de aventura, dá consultoria, faz cursos.
As escolhas de Jobs
É uma peculiaridade do investimento em você. Quanto mais se investe, mais o produto (você) se transforma, e isso em geral afeta os próprios objetivos do investidor (você, também). Tome o caso de Steve Jobs, cofundador da Apple, morto em outubro. Suas escolhas na juventude pareciam todas erradas: experiências com ácido, abandono de casa para viver num mosteiro budista, menosprezo pela faculdade de primeira linha. Durante meses, Jobs vagou pelo campus como um vagabundo, e assistia apenas às aulas de caligrafia, sem nenhuma aplicação prática. Anos mais tarde, avaliou que essas experiências o ajudaram a montar sua empresa. Sua receita, proferida num famoso discurso aos alunos de Stanford, em 2005: siga seus sentimentos, busque aquilo em que você pode fazer diferença no mundo.
Não quer dizer que as contas sejam dispensáveis. Para tomar decisões, é preciso conhecê-las. A educação, por exemplo. Qual o retorno para o estudo em uma escola de alto nível? Bill Gates não completou a faculdade, e é o segundo homem mais rico do mundo. Mas, entre os brasileiros com renda acima de R$ 10 mil, 78% concluíram a faculdade – e 15% destes têm pós-graduação. Em geral, os pais fazem essa conta intuitivamente, e o aspecto financeiro é apenas um dos fatores (além dos seus valores, estilo de vida, o sacrifício de outros gastos etc.).
O investimento no MBA
Cursos de MBA têm equação similar. Normalmente, 80% dos alunos obtêm posições melhores do que as anteriores ao curso, segundo Ricardo Betti, diretor da MBA Empresarial, escola preparatória para ingresso nas faculdades de elite. “Depois de dois anos numa faculdade de ponta, o salário anual salta de US$ 57 mil para US$ 110 mil.” Porém, ao considerar um curso desses, é preciso avaliar variáveis como o salário que deixa de entrar na conta (o custo de oportunidade), a interrupção de uma trajetória profissional, a chance de a economia do país desandar. Além, é claro, dos US$ 170 mil médios de um MBA de ponta. Para complicar a decisão, há uma gama de possibilidades intermediárias: MBA nacional, em tempo parcial, moldado pela empresa, pós-graduação...
Investimentos heterodoxos
Obviamente, o MBA não é a única forma de apostar na formação. Muitas vezes, investir numa formação heterodoxa pode render ótimos frutos. Estamos falando de viagens, trabalho voluntário ou cursos que nada têm a ver com a sua área principal. É um campo menos estruturado. O risco, então, é maior. E a recompensa também pode ser. “Os valores intangíveis adquiridos nessas atividades ajudam a obter coisas concretas”, afirma Mário Sérgio Cortella, professor de filosofia da PUC de São Paulo e um dos palestrantes mais concorridos do Brasil. De acordo com ele, os conhecimentos técnicos tendem a ser vistos como commodities. Todo mundo tem. Daí o prêmio para as outras capacidades profissionais. “As vivências que melhoram a capacidade de se relacionar e estimulam a criatividade serão cada vez mais valorizadas pelas empresas”, diz Cortella.
Cronograma de aplicações
Como em qualquer aplicação, quanto mais cedo você investir na sua formação, mais rendimento terá. “Até os 30 anos, sua carteira deve ter pelo menos um terço de investimento em si próprio”, diz o especialista em contratação de executivos Robert Wong. Aos 80, não faz tanto sentido iniciar um carreira nova. (Mas o guru da administração Peter Drucker investia na aquisição de conhecimentos em uma área nova a cada década. Fez isso até sua morte, às portas de completar 96 anos.)
O investimento básico, de grande porte, é feito (pelos pais) durante a infância e adolescência. Na juventude, você entra com algum aporte, mais sua disposição e método. No meio de carreira, é preciso avançar e, ao mesmo tempo, testar outras águas (um difícil equilíbrio). À medida que você colha os frutos de suas apostas, convém tornar-se mais conservador nos investimentos. Em suma, o seu portfólio intelectual tem de ser gerido com as mesmas características necessárias nas suas finanças: consistência, atenção, informação, adequação ao seu nível de risco aceitável – e mira nos seus objetivos.
   Reprodução

As piores mancadas da entrevista

As piores mancadas da entrevista
Jovens em geral são elétricos, riem e falam alto, gesticulam bastante e às vezes são sinceros até demais. Ou, ao contrário, mostram-se introspectivos e acanhados a ponto de perder a voz. Seja como for, tais características acabam se tornando grandes empecilhos quando, na busca por uma vaga no mercado de trabalho, o candidato se vê frente a frente com o recrutador.
De uma forma ou de outra, todo o jovem pertence a uma “tribo”, um grupo com o qual se identifica musical, cultural ou socialmente - e faz questão de deixar isso bem claro. Mas, atenção: tatuagens, piercings e cabelos multicoloridos podem pegar bem em agências de publicidade ou empresas de internet, cujos funcionários cultivam um estilo mais livre e despojado de se vestir e agir. Mas segundo os especialistas, não é bom arriscar. Afinal, a grande maioria das organizações não é tão flexível assim.
Aprender o modo certo de se vestir e de se comportar numa entrevista de trabalho sem dúvida aumenta as chances de conseguir o emprego de seus sonhos. Na avaliação de Érica Pessetti, gerente de seleção da consultoria Adecco, porém, os erros dos jovens nas entrevistas estão relacionados sobretudo à imaturidade natural e à falta de experiência. Isso, somado ao nervosismo e à ansiedade, só faz aumentar a probabilidade de soltar alguma bobagem. “Noto que há muita angústia, o que leva o candidato a dizer coisas desnecessárias e fúteis, ou tratar o entrevistador como um colega”, diz Érica.
De acordo com a consultora, os recrutadores costumam pedir aos candidatos que destaquem seus pontos fortes e fracos, seus gostos e suas aversões. Ao invés de responder de forma clara, objetiva e adequada à situação, os jovens geralmente partem para explicações e exemplos fora de contexto. “Já ouvi muito candidato responder coisas do tipo ‘gosto de chocolate’ ou ‘meu irmão sempre compra briga comigo por causa disso ou daquilo', conta Érica. "Isso demonstra absoluta falta de preparo e discernimento do candidato. "Na dúvida sobre como se portar, lembre-se do que sua mãe lhe recomendava na fase do vestibular. Ou seja, cercar-se do máximo de informações possível, apresentar idéias organizadas, chegar com antecedência para relaxar um pouco, não ir de estômago vazio ao teste, e por aí afora”.
Drauz Leite, de 26 anos, hoje é estagiário de marketing numa empresa distribuidora de autopeças, conta que nas suas primeiras entrevistas de emprego era sempre vencido pelo nervosismo. Isso por falta de informações e capacidade de argumentação. Ele percebeu como estava despreparado para enfrentar o mercado ao deixar um emprego de auxiliar de expedição no ano passado. “Era um cargo sem futuro, em que fiquei muito tempo estacionado”, diz.
Decidido a se atualizar, ele recorreu às palestras e workshops do Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE). Junto com o currículo, também começou a enviar às empresas um texto narrando suas experiências de vida e os motivos que interessavam naquela vaga de trabalho. Deu certo. Depois de algumas entrevistas, Drauz passou a ser mais observador e, segundo ele, ficou mais “calejado”.
Imaturidade à parte, o candidato deve prestar atenção em aspectos como aparência, vocabulário e nível de conhecimento. E, ainda, certificar-se de que suas habilidades e personalidade estão realmente de acordo com a vaga pretendida. Luiza Ghisi, consultora de carreira e diretora da Tristan & Ghisi conta a história de uma candidata a estágio que levou a mãe à entrevista.
“A mãe entrou junto na sala, alegando que queria saber o que pretendíamos fazer com a sua menina”, recorda. Ela cita mais um exemplo, que demonstra outro erro comum dos jovens durante um processo de seleção: deixar que a insegurança se transforme em timidez. "Lembro de um candidato que ficou o tempo todo com as mãos no bolso de durante uma dinâmica de grupo", diz a consultora.
Abusar da eloqüência tampouco é uma boa tática, como demonstrou um casal recém-separado, também no decorrer de uma dinâmica de grupo com trainees. Sem que ninguém soubesse do relacionamento, os dois deram início a uma discussão sem fim sobre os bens do casal disputados na Justiça. Sem entender direito, os participantes ficaram surpresos. “Só mais tarde, depois de conversar com cada um separadamente, eles me contaram a verdade”, relembra Luiza.

Veja algumas histórias curiosas (e reais!) contadas pelos recrutadores - e aprenda o que não fazer.

- Durante a entrevista, um garoto carregou na dramaticidade na tentativa de ganhar o entrevistador pelo lado emocional. Apontou vários motivos para conseguir a posição. Um deles era que o pai estava muito doente e, portanto, precisava do salário para ajudá-lo.
- Antes mesmo da primeira palavra do entrevistador, a candidata afirmou que de modo algum faria tarefas operacionais e “subalternas”, tais como digitar, passar fax ou arrumar arquivos, pois "isto era serviço para secretárias". Mais: fez questão de deixar claro que tinha nascido para brilhar, ser uma estrela. O entrevistador não agüentou, e caiu na risada.
- O candidato a estagiário marcou entrevista para o meio-dia. Como ele não compareceu no horário previsto, o recrutador telefonou perguntando sobre seu paradeiro. Ao atender o telefone, o jovem pediu para não ser incomodado, pois "estava muito cansado da festa da noite anterior".
- Nervoso, o candidato teve uma crise de choro diante do entrevistador. Revelou seus problemas pessoais e as angústias de não conseguir emprego por ser over qualified – ou superqualificado. Ah, fez isso em cima da cadeira, discursando.
- Um candidato discordou do colega em meio a uma dinâmica de grupo e partiu para a agressão física. Ao ser questionado, ele afirmou ter considerado a discordância uma provocação.
- Um candidato pediu para ir ao banheiro. Não voltou mais.
(Canal RH – 16/02/07)

Fonte: http://www2.uol.com.br/aprendiz/guiadeempregos/primeiro/info/artigos_160207.htm

quarta-feira, 25 de janeiro de 2012

EaD SENAR

O portal EaD SENAR é uma iniciativa do SENAR e tem o intuito de contribuir com a formação e a profissionalização das pessoas do meio rural e consequentemente aumentar a rentabilidade dos seus negócios e garantir a sustentabilidade do meio ambiente. Nesse portal as pessoas do meio rural de todo território nacional tem acesso gratuito:
  • - a cerca de 15 cursos na modalidade à distância, via Internet.
  • - a comunidade de prática
  • - a cartilhas
Cursos oferecidos pelo EAD SENAR:

1. Escola do Pensamento Agropecuário
1.1. Abastecimento e Renda
1.2. Direito de Propriedade
1.3. Educação e Qualificação Profissional
1.4. Meio Ambiente
1.5. Pobreza Rural
1.6. Trabalho Decente

2. Empreendedorismo e Gestão de Negócios
2.1. Com Licença Vou à Luta
2.2. Negócio Certo Rural
2.3. Trabalhador Empreendedor

3. Inclusão Digital
3.1. Primeiros Passos na Digitação
3.2. Primeiros Passos na Informática
3.3. Primeiros Passos na Internet
3.4. Primeiros Passos no Canal do Produtor
3.5. Primeiros Passos no E-mail
3.6. Primeiros Passos no Excel
3.7. Primeiros Passos no Word

4. Qualidade de Vida
4.1. Saúde Rural




Desaprender e simplificar para inovar

Já ouviu falar que a resposta para as principais questões geralmente está bem em frente aos nossos narizes? Essa afirmação é válida também para encontrar o caminho da inovação dentro das empresas, afinal, de nada adianta investir em cursos, treinamentos e métodos para incorporar a cultura da inovação se as organizações não olharem primeiro para dentro de si mesmas, buscando enxergar quais são os verdadeiros entraves às mudanças nos processos.

É por isso que Charles Bezerra, diretor-executivo do Gad’Innovation, condena sistematicamente o pensamento industrializado, dizendo que nas organizações de um modo geral está arraigado o hábito de se partir de processos já consolidados e não de necessidades ou da curiosidade. Para ele, tal postura mina qualquer pensamento “fora da caixa” mesmo antes de seu nascimento.
Mas como mudar algo a partir de ideias já padronizadas? Charles afirma que a chave está em investir mais no indivíduo do que nos processos e afirma: não há fórmula mágica que torne a inovação uma realidade até que o foco saia dos processos e volte, literalmente, para a mão das pessoas.
Se pensar pelo lado das pessoas é claro que também são necessárias mudanças. A principal delas é a forma de enxergar o funcionamento da empresa, o que implica em deixar o pensamento fragmentado para trás e voltar a entender o aspecto mais global dos papéis desempenhados. E somente assim, acredita Charles, vai ser possível reverter os dogmas que atualmente imperam nas organizações e que afirmam que fazer mais e melhor exige mais pessoas, mais tempo e mais estresse.
Menos é mais
Sob a tese de que “menos é mais”, fica fácil entender porque Charles quer que as pessoas desaprendam os processos que engessam seus pensamentos e ideias, instaurando a cultura do diálogo nas empresas.
“Temos que ser capazes de dialogar de maneira construtiva. A razão para toda a frustração e falta de motivação é a negação do potencial criativo das pessoas.” Afinal, o conhecimento da empresa está em seus colaboradores.
O papel do líder ganha importância. É ele que tem que motivar as pessoas a criarem, assumindo os riscos perante a empresa e toda a cultura incorporada. Sem o líder, o ambiente de inovação não nasce.
Para saber mais sobre o que Charles Bezerra pensa sobre inovação ouça o podcast de entrevista concedida pelo especialista ao Portal HSM: Charles Bezerra – Cultura da inovação – uma utopia possível?.
Também não deixe de ver a palestra de Charles na HSM ExpoManagement 2011, na Estação do Conhecimento Inovação.

O ciúme nas relações profissionais


Ciúme é a reação a uma ameaça a uma relação valiosa ou à sua qualidade. O ciúme provoca o temor da perda e envolve sempre três ou mais pessoas: a pessoa que sente ciúmes, a pessoa de quem se sente ciúmes, e a terceira ou terceiras pessoas que são o motivo dos ciúmes.
Uma curiosidade: ciúme não é uma característica exclusiva dos amantes. É um sentimento que pode também arruinar relacionamentos profissionais. E a situação piora quando o ciumento é um gestor.
Um líder irá expressar seu ciúme de diferentes maneiras: com os seus colaboradores em relação a outro gestor, com o seu trabalho, e até mesmo quando ele não quiser que o funcionário seja promovido, só porque terá de deixar a equipe.
Uma rápida análise. O gestor ciumento sempre será alguém imaturo. Sim, pois tanto o ciúme quanto a inveja são manifestações de desequilíbrio emocional.
Por que se sente ciúme? A primeira grande razão é a insegurança pessoal. O ciumento não acredita em si.  Outro motivo é que a emoção ultrapassa a razão – o que é e sempre será perigoso em se falando de trabalho. O ciumento não sabe separar as coisas.
Vamos a alguns sinais do ciúme corporativo. O gestor ciumento desejará que os seus colaboradores dependam dele o tempo todo. Ele fará que tudo passe por suas mãos. E não é só. Ele ainda ficará incomodado quando outro gestor, de algum modo, relacionar-se com a sua equipe.
Até certo ponto é comum encontrar pessoas que não sabem separar sentimentos da razão. É o que acontece com gente que facilmente cria vínculos de amizade com os colegas.  Empresa não é lugar onde se possa cultivar amigos. Toda amizade no ambiente de trabalho tende a ser nociva, pois confunde situações e relações. Amizade pressupõe cumplicidade.
Como se resolve o ciúme? Bem, dependendo da intensidade é preciso tratamento psicológico.
De modo simples, pode-se dizer que, via de regra, qualquer indivíduo que agir de modo profissional obrigatoriamente acabará aprendendo a separar a emoção da razão. Assim, não será pego nem pelo ciúme e nem por outras situações de alto risco.

Os dez trabalhos do CEO moderno


1.    PRIORIZE O ACIONISTA ACIMA DE TUDO
•    persiga resultados superiores e divida com ele a estratégia, as oportunidades e os riscos;
•    imponha excelência em governança cultive a confiança e a transparência;
•    mantenha uma comunicação contínua e eficaz.
2.    PRIORIZE O CLIENTE TANTO QUANTO O ACIONISTA
•    conheça, defenda e valorize os clientes, agregue valor real percebido e alinhe seu marketing a ele;
•    relacione-se pessoalmente com os clientes mais rentáveis ou potencialmente rentáveis;
•    identifique os novos mercados e público-alvo e se posicione antecipadamente.
3.    TRATE O COLABORADOR COMO SE FOSSE UM CLIENTE
•    cerque-se dos melhores talentos nas melhores posições;
•    contrate pessoalmente os novos líderes;
•    cobre resultados;
•    premie os sucessos e puna os fracassos.
4.    SEJA GUARDIÃO DA MISSÃO,VALORES E MARCAS CORPORATIVAS
•    conheça e respeite profundamente a origem e a história de empresa;
•    lidere pelo exemplo;
•    compartilhe poder e decisão, mas mantenha a hierarquia;
•    monitore o alinhamento da cultura corporativa;
•    compreenda as identidades das suas marcas.
5.    COMPREENDA E MONITORE OBSESSIVAMENTE SEU ENTORNO COMPETITIVO
•    mapeie seus stakeholders e cadeia de valor para entender seus interesses e poder de influência positiva ou negativa em seu negócio;
•    conheça seus concorrentes diretos e indiretos;
•    anteveja rupturas;
•    nunca descole seu negócio da economia macro e setorial;
•    entenda as tecnologias que impactam ou podem impactar seu negócio;
•    crie uma rede de informação contínua e eficaz;
•    participe de redes existentes;
•    desenvolva networking com os agentes de seu entorno CEO moderno.
6.    GERE RESULTADOS E VALOR
•    gerencie o curto e longo prazo racionalmente e com equilíbrio;
•    nunca menospreze os fundamentos econômicos de seu modelo de negócio e setor de atuação;
•    descubra seu core business e alinhe suas competências a ele;
•    equilibre performance e valor, tangíveis e intangíveis;
•    não mude a estratégia a todo momento, mas saiba quando mudar de estratégia;
•    garanta a implementação do PDCA* do planejamento estratégico;
•    monitore obsessivamente a performance e os resultados;
•    alinhe os modelos de compensação e recompensa.
7.    MAXIMIZE A EFICÁCIA EM CUSTOS E DESPESAS
•    descubra ineficiências, afinal, sempre há o que cortar;
•    aprenda com os erros;
•    demita colaboradores quem não performarem;
•    cerque-se de fornecedores como melhores parceiros estratégicos;
•    não inche a empresa ou aceite investimentos supérfluos;
•    seja fiel ao orçamento;
•    seja o melhor amigo do CIO (TI) e do COO (operação) de sua empresa;
•    torne TI e internet (velocidade e informação) tudo que pode ser TI e internet.
8.    POTENCIALIZE A INOVAÇÃO
•    encontre diferenciais significativos e sustentáveis perante a concorrência;
•    busque “oceanos azuis”;
•    formalize o modelo de empreendedorismo interno;
•    crie processos sistemáticos que possibilitem e premiem a inovação e a criatividade;
•    persiga rupturas relevantes ao padrão vigente na indústria.
9.    OPERE DE FORMA SUSTENTÁVEL
•    defenda causas alinhadas ao seu core business;
•    pratique a sustentabilidade triple bottom line em seu modelo de negócio;
•    instale a cultura de sustentabilidade de valor em todos os colaboradores;
•    aja eticamente;
•    respeite contratos e compromissos assumidos;
•    cumpra leis e regulamentações;
•    busque a diversidade como fonte de valor.
10. TORNE-SE IRRELEVANTE CRIANDO PROCESSOS EXCELENTES
•    desenvolva um “chassi corporativo” (arquiteturas, processos,organogramas, fluxos) que maximize seus vetores competitivos;
•    sistematize o modelo de gestão;
•    gerencie o conhecimento corporativo;
•    implemente modelos de qualidade e excelência.

Os 15 desafios do CEO moderno


Lisa BrewsterPara começar bem o ano, segue um breve petisco do último estudo que publicamos em dezembro de 2011. Espero que gostem e meditem. Que venha 2012 com mais sucesso ainda para todos vocês.
15 questões que tiram o sono do CEO Moderno
1 -  Otimizar, junto aos colaboradores, o valor entre acionistas e clientes;
2 -  Desdobrar-se para atender a múltiplos stakeholders, interesses, influências, poder e legitimidade diferentes;
3 -  Garantir governança e transparência nos níveis adequados, balanceando compliance e melhores práticas desejáveis, com a abertura de informações estratégicas e/ou sigilosas;
4 -  Equilibrar o curto e o longo prazo, tornando-os um ciclo de resultados e valor;
5 -  Valorizar e medir os ativos intangíveis, adequando prioridades e orçamentos em função de seu poder de diferenciação e vantagem competitiva;
6 -  Utilizar e popularizar o uso da inteligência competitiva para tomar decisões melhores, mais rápidas e fundamentadas;
7 -  Aprender a trabalhar em redes e estimular internamente o trabalho colaborativo;
8 -  Compreender que compete a si responder pela governança do cliente, o principal ativo da companhia;
9 -  Ser capaz de colaborar com competidores, quando for de interesse e/ou impositivo;
10 – Ter tempo e disciplina para pensar e analisar negócios além dos mercados e setores tradicionais de atuação;
11 – Ser capaz de identificar, compreender e escolher as melhores tecnologias e trazê-las para a companhia, a partir das várias tendências e inovações que se apresentam no mercado;
12 – Promover a inovação sistêmica, que esteja ancorada em processos robustos e métricas de premiação adequadas;
13 – Contratar e treinar diretamente os principais talentos e sucessores, estabelecendo uma agenda direta com eles;
14 – Ser capaz de ignorar irrelevâncias que parecem relevantes e descartar informações desnecessárias;
15 – Ser capaz de “cortar na própria carne” quando necessário.

Estimule novas ideias!


Já vi muitas iniciativas em empresas que, a meu ver, não deram em nada por conta da falta de estímulos convincentes e da falta de engajamento por conta dos colaboradores que participaram dessas ações.
Ainda penso que grande parte das pessoas que são inovadoras estão presas aos processos tradicionais de desenvolvimento de suas tarefas e isso as impede de pôr para fora todo o seu estímulo criativo. Muitas vezes, elas nem sabem que têm este lado por conta do ambiente que estão inseridas.
Já que essa condição não é algo obrigatoriamente ligado a uma área de trabalho específica, eu tenho quase certeza que isso tem mais a ver com o modo de lidar com a gestão dos negócios e das pessoas.
Pensando assim, como você, sendo um líder, pode estimular e criar um ambiente que gere insights e novas ideias que gerarão mudanças e inovação em seu ambiente?
Existem muitas áreas de negócios que dependem diretamente da geração de novas ideias e da criação de projetos únicos. Um exemplo disso são as empresas que atuam com publicidade e propaganda, marketing e criação.
Lembro-me de uma situação em que utilizei alguns artífices para estimular um grupo de profissionais a trabalharem em conjunto para resolver um determinado problema e percebi que alguns deles não tinham perfil para pensar fora de suas caixas e sentirem-se integrados e comprometidos na resolução do problema.
Mesmo tendo conseguido contornar a situação e extrair um resultado bem satisfatório, essa situação me levou a uma reflexão muito interessante que quero compartilhar com vocês: será que as pessoas estão preparadas para serem estimuladas a ter novas ideias e atuarem como agentes de mudanças para a implantação delas?
Mesmo com técnicas de integração, de estímulo e aplicando o bom e velho brainstorming, percebi que temos que saber escolher quem tem perfil para participar deste tipo de trabalho.
Entendo que a nossa motivação e a nossa consciência podem nos levar a pensar que a integração desse tipo de papel deve abranger um número diferenciado de perfis de profissionais em toda a organização. Cabe ainda entender que o tempo investido nesse tipo de projeto também interfere em outros fatores, como por exemplo, na gestão de custos de pessoas nas organizações e nos resultados de projetos em que elas estão envolvidas e em suas atividades mais operacionais.
Entendo perfeitamente e quero deixar claro que é importante pensar que, quanto mais diversificada essa equipe for, mais rico poderá ser o resultado do trabalho, mas não podemos perder o rumo da atividade a ser desempenhada.
Porém, volto a advertir as empresas, já que vejo que muitos destes projetos não são colocados em prática e isso acaba gerando um desconforto muito grande na equipe que participou de sua concepção.
Então, quero fechar levando a seguinte reflexão: Você está disposto a inovar? A mudar? A sair de sua zona de conforto? Está disposto a ter pessoas mais engajadas e que se sentem como parte do time dos seus projetos? Está realmente convencido da importância da participação de seus colaboradores na concepção das ideias e da tomada de decisões de algum tipo de projeto?
Pois bem, entendo que a colaboração e a cocriação sempre existiram, mas sinto que hoje estamos cada vez mais próximos delas se tornarem obrigatoriedade nas decisões mais estratégicas de nossos negócios. Afinal, as empresas que assumirem uma abordagem mais centrada no ser humano, tanto para fora quanto para dentro, já estarão inovando sem perceber.