domingo, 31 de outubro de 2010

O psicodrama na área de RH

O psicodrama na área de RH

O psicodrama pode ser considerado uma via de investigação da mente humana, mediante à ação. É um método de pesquisa e de intervenção nas relações interpessoais, nos grupos, entre grupos ou de uma pessoa consigo mesma. Vivencia a realidade a partir do reconhecimento das diferenças e dos conflitos, facilitando a busca de alternativas para a resolução do que é revelado, expandindo os recursos disponíveis. Criado pelo médico Jacob Levy Moreno, esse método vem sendo utilizado na área clínica, na educação, em comunidades e em organizações. No caso específico das empresas, o psicodrama pode ser uma ferramenta auxiliar nos processos de recrutamento e seleção e na área de treinamento e desenvolvimento. Para conhecer um pouco sobre a proposta desse método e de sua aplicação em Recursos Humanos, o RH.com.br conversou com a psicóloga Vânia Lúcia Andrade que há dez anos utiliza o psicodrama no dia-a-dia organizacional e há três anos o aplica para fins didáticos, em faculdades. Confira a entrevista!
RH.COM.BR - Como o psicodrama pode ser trabalhado nas organizações?
Vânia Lúcia Andrade - No psicodrama trabalhamos a representação de papéis. Numa organização, por exemplo, o papel pode ser de um gerente, um coordenador ou um colaborador. Como tendemos a cristalizar papéis mediante às pressões sociais, o psicodrama busca desenvolver a espontaneidade e trabalhar a rigidez dos papéis. É a vivência do "tele" - relação télica - que é a capacidade de empatia, de "estar junto" e de interação com o outro. Como o psicodrama se constitui, dentre outras técnicas, de uma dramatização de conflitos, adota-se temporariamente um determinado papel e dentro de uma dada situação os participantes atuam livremente, expressando seus sentimentos para melhor compreendê-los.
RH - Qual a proposta desse método?
Andrade - Quando Jacob Levy Moreno criou o psicodrama, ele se constituia de uma prática específica para a terapia de grupo. Porém, sua eficácia terapêutica, através da encenação de conflitos, levou o método a ser utilizado, além da clínica, em outras áreas de atuação e chegou às escolas, às empresas, aos hospitais, entre outros. A proposta é aplicá-lo em campos onde existem problemas de relações humanas e de comunicação como, por exemplo, entre dirigente e dirigido, pais e filhos, homem e mulher, colegas de trabalho ou mesmo junto a pessoas que apresentem alguma problemática social.
RH - Quando e como esse método passou a ser usado no Brasil?
Andrade - Inicialmente, o psicodrama foi utilizado em uma escola pública, com a utilização de bonecos com a direção de Ofélia Boisson Cardoso, onde eram traduzidas emoções e desordens psíquicas de pequenos transgressores. Em 1930, foi utilizado na escola de aperfeiçoamento pedagógico de Belo Horizonte, onde as professoras e as alunas utilizavam o teatro de bonecos - uma das técnicas do psicodrama - para a reeducação, sob orientação de Helena Antipoff. Em 1949, o Dr. Guerreiro Raos, ligado ao Dr. Jacob Levy Moreno, criador do psicodrama, conduziu um seminário no Rio de Janeiro onde esse método foi um dos temas relevantes. A partir dessa época, o psicodrama se expandiu, o professor Pierre Weil realizou experiências com o psicodrama aplicado em treinamento no SENAC/RJ. Na década de 70, foi fundada a SOBRAP (Sociedade Brasileira de Psicoterapia, Dinâmica de grupo e Psicodrama) e a FEBRAP (Federação Brasileira de Psicodrama) que formam especialistas e organizam eventos referentes ao tema.
RH - Qual a diferença entre psicodrama e dinâmica de grupo?
Andrade - As técnicas e a teoria são diferentes. Quanto aos objetivos dessas, podemos utilizar ambos para um mesmo objetivo. Vamos esclarecer: o psicodrama se utiliza da representação de papéis. Por exemplo, um protagonista representa a fala do colaborador motivado e o outro do desmotivado dentro da empresa. Tratamos uma questão problemática ou de conflito vivida pelos protagonistas. O foco é o problema vivido. A dinâmica de grupo também pode trabalhar conflitos, porém, se utiliza de técnicas vivenciais que facilitem este trabalho. Selecionamos previamente técnicas que favoreçam a melhora do desenvolvimento do grupo na questão a ser trabalhada. O foco não é a representação e sim a vivência. Os recursos utilizados podem ser além da fala, o material pedagógico, dentre outros. Ou seja, no psicodrama corresponde a aprender representando e na dinâmica de grupo se aprende vivenciando.
RH - De que maneira podemos identificar qual o momento certo para se usar o psicodrama ou a dinâmica de grupo?
Andrade - O psicodrama requer um lugar adequado e reservado, um profissional preparado e um tema. Com apenas um participante você pode aplicá-lo. A dinâmica de grupo, muitas vezes, requer uma seleção prévia de técnicas e de material. Requer um grupo de pessoas para sua aplicação. A identificação do melhor momento para usar o psicodrama ou a dinâmica de grupo vai de encontro à disponibilidade de materiais e de tempo, envolvendo também a quantidade de participantes. Se você precisa desenvolver uma equipe por exemplo, você pode usar várias sessões psicodramáticas/sociodramáticas ou várias técnicas de dinâmicas de grupo com este objetivo. Ou mesmo, desenvolver o grupo ora aplicando o psicodrama e ora a dinâmica de grupo. Esta aliança produz ótimos resultados.
RH - Em que casos o psicrodrama pode ser usado pela área de RH?
Andrade - Podemos utilizar o psicodrama nos processos de recrutamento e seleção e na área de treinamento e desenvolvimento organizacional. Dispomos, por exemplo, da cena dramática para auxiliar na administração de conflitos dentro da empresa, na tomada de decisão e na minimização de barreiras da comunicação. Também utilizamos esse método como catarse - pôr para fora os problemas vivenciados ou mesmo preparando um colaborador para vivenciar situações futuras a exemplo de um gerente nomeado que vai tomar posse de seu cargo. O psicodrama ajuda também a treinar o autocontrole. A dramatização - role-playing - que é a representação teatral para fins didáticos, pode trabalhar situações que envolvem funcionários que costumam chegar atrasados, pessoas mal-humoradas, e coordenadores autoritários, sempre vivenciando os papéis para melhor compreendê-los.
RH - Em que situações a Sra. já utilizou o psicodrama no dia-a-dia organizacioal?
Andrade - Já utilizei o psicodrama para ajudar dois colegas de trabalho de um determinado setor que, apesar de parceiros, entravam em conflitos nas tomadas de decisão e estavam se desgastando com discussões. Os funcionários dramatizavam uma situação - role-playing - e enquanto facilitadora atuava como ego-auxiliar, assumindo temporariamente o papel deles, ajudando a clarear os sentimentos, as percepções de ambos e a mensagem contida nas entrelinhas que não estava sendo expressada durante as discussões. Também já apliquei em simulação de vendas, onde o psicodrama serviu para o desenvolvimento da empatia. Os protagonistas viveram papéis alheios. Por exemplo: o vendedor virou cliente e vice-versa. Na ocasião, houve um verdadeiro treinamento da capacidade de um se colocar no lugar do outro.
RH - Esse método pode ser aplicado individualmente ou também pode ser trabalhado em grupo?
Andrade - Podemos trabalhar nos dois casos. Quando a pessoa precisa de ajuda, podemos colocar uma cadeira ou uma almofada para simbolizar o outro e, em forma de monólogo, ela expressa o que a aflige. Em grupo, cada membro desempenha um papel respeitando o tema proposto. O efeito terapêutico é o mesmo em ambos os casos, porque vale a intensidade com que o participante se coloca na sua representação e o auxílio prestado pelo psicodramatista. É bom lembrarmos que antes da representação ocorre a fase do aquecimento e após, ocorre a de compartilhamento.
RH - Quais as vantagens que esse método oferece para as organizações?
Andrade - Além do método não exigir maiores custos, uma única sessão pode ajudar a enxergar vários pontos obscuros da dinâmica das relações dentro da empresa. O que é vivenciado, em uma sessão de psicodrama, é mais intenso do que é apenas falado como, por exemplo, numa sessão de aconselhamento psicológico. Com os problemas resolvidos o colaborador vai canalizar suas energias para o trabalho e não para as relações que o angustiam.
RH - Que tipo de conseqüências o uso inadeqüado desse método pode causar?
Andrade - Quando aplicamos o psicodrama, ou outra técnica que envolva pessoas, precisamos ter uma formação especializada em instituições competentes com estudos aprofundados sobre o comportamento humano, além de uma experiência prévia. Não há espaço para o improviso. É imprescindível a competência profissional e pessoal, pois lidar com ser humano é arriscar-se. Os erros cometidos podem trazer prejuízos irreversíveis, portanto não há justificativa para o amadorismo. Não sabemos o que o método pode desencadear em cada pessoa, mas sabemos que o profissional tem que dar conta para contornar o que foi desencadeado, a fim de que não fiquem questões mal resolvidas. Numa organização, o mau uso pode ser desastroso, agravando conflitos e problemas, ao invés de solucioná-los.
RH - Quem está apto para conduzir esse método?
Andrade - Os psicodramatistas geralmente são psicólogos e psiquiatras que fizeram uma especialização na área. Estudantes de psicologia do terceiro ano já podem iniciar sua formação. É recomendável que já tenha passado ou esteja em terapia pessoal. Dominar técnicas de dinâmica de grupo ou atuar como terapêuta de grupo favorecem sua formação.
RH - O psicodrama precisa ser trabalhado em conjunto com alguma outra ferramenta?
Andrade - Uma situação de conflito, de um indivíduo com outra pessoa do grupo, pode ser resolvida com uma ou algumas sessões psicodramáticas, sem que seja necessário utilizar outras ferramentas. No entanto, para desenvolver uma equipe, melhorar a eficácia da comunicação da mesma ou recrutar pessoas é importante a utilização de outras técnicas como a dinâmica de grupo, jogos de empresa para aquilatarem o trabalho.
RH - A utilização do psicodrama é suficiente para traçar o perfil de um profissional?
Andrade - Quando vamos traçar o perfil aliamos várias ferramentas e o psicodrama pode ser uma delas. Mas, é bom lembrarmos que não podemos dispensar uma entrevista bem conduzida com profissionais capacitados e a utilização de técnicas de dinâmica de grupo, dentre outras ferramentas. Dependendo do cargo, uma bateria de testes de habilidades e testes psicométricos também ajudam a traçar um perfil profissional mais fidedigno.
RH - Apesar de ser um método de baixo custo e de retornos significativos, notadamente em R&S e T&D, por que os áreas de RH das empresas não utilizam o psicodrama com mais freqüência?
Andrade - Acredito que um dos fatores seja a falta de especialistas, pois nem todos os profissionais que atuam na área de Recursos Humanos se prepararam para aplicação do psicodrama. Outro motivo, seria a falta de uma maior divulgação, por parte dos profissionais de RH, dos resultados alcançados por essa técnica. Muitas vezes, o gestor de recrutamento e seleção, de treinamento ou de RH faz uso apenas do que ele domina, utilizando outras técnicas para o desenvolvimento do seu trabalho dentro das organizações como , por exemplo, as dinâmicas de grupo e os jogos de empresa.
Bibliografia
Para iniciantes
ALMEIDA, Lúcia. O Trabalhador no Mundo Contemporâneo - Psicodrama nas Organizações. Agora.
BUSTOS, Dalmiro M. Psicodrama: aplicações da técnica psicodramática. São Paulo: Summus, 1982.
MORENO, J. L. Psicodrama. São Paulo: Cultrix, 1975.
ROJAS-BERMUDEZ, Jaime G. Introdução ao psicodrama Edição: 3. São Paulo: Mestre Jou, 1980.
Para quem desenvolve a técnica
HOLMES, Paul (org.); KARP, Márcia (org.); WATSON, Michael (org.). Psicodrama após Moreno: inovações na teoria e na prática. São Paulo: Agora, 1998.
PERAZZO, Sérgio. São Paulo: Agora, 1994.
Livros práticos
D'ANDREA, Flavio Fortes. Psicodrama Teorias e Tecnicas. Bertrand Brasil.
DIAS, Victor R.c.Silva. Psicodrama - Teoria e Pratica. Agora.
MACHADO, Maria Clara; ROSMAN, Marta .Cem jogos dramáticos: teatro. Edição: 2. Rio de Janeiro: Agir, 1996.

sábado, 30 de outubro de 2010

Os dramas da mente

Desenvolvimento
Os dramas da mente

As artes cênicas desenvolvem, por meio da dramatização, o desempenho pessoal e profissional de leigos e até de psicólogos

Por Anderson Fernandes de Oliveira
◆ Assista a uma aula de teatro e veja como ela pode ser interessante. O vídeo chama-se Matéria Timidez, e mostra um pouco de como funcionam as aulas em cursos de artes cênicas. Ele está disponível gratuitamente no You Tube e foi produzido por Programa Fuzarka - Band minas.
A mente vive nos pregando peças. Quantas vezes nos deparamos com situações em que não conseguimos controlar nossa ansiedade, nossa angústia, nosso medo? Falar em público, por exemplo, pode ser um desafio assustador, abrindo a possibilidade de trazer consigo todos esses sentimentos citados. Contudo, isso pode ir além de um quadro de simples timidez: pode ser um bloqu
eio, um problema muito maior. Quando chega a hora iminente de se apresentar diante de outros, os riscos de passar por uma situação constrangedora são grandes.
Geralmente, este tipo de situação está ligado à infância e à adolescência, quando se iniciam os primeiros trabalhos escolares que exigem exposição. Mas essas travas podem ultrapassar as barreiras acadêmicas e prejudicar o campo profissional de diversas pessoas, inclusive psicólogos.

PSICODRAMA NA PRÁTICA

Jacob Levy Moreno (1889-1974) criou a concepção de que podemos definir a alma hu- 58 psique ciência&vida mana por meio da ação, intitulada Psicodrama. É um método de pesquisa e intervenção nas relações interpessoais entre grupos ou de uma pessoa consigo mesma. Ele também idealiza a Sociometria, que focaliza o próprio grupo, diferentemente da técnica de Psicodrama, com foco no indivíduo no trabalho dramático.
Moreno sonhava com a transformação social e do trabalho. Já no começo do século XX, ele ia às praças públicas de Viena e interagia com a comunidade, provocando sua plateia a descobrir novas formas de estar no mundo. A Filosofia do momento, que embasa a teoria e a prática psicodramática, configurou-se por sua observação do potencial criativo do ser humano.
Em grego, drama significa "ação", portanto. Psicodrama pode ser definido como uma via de investigação da alma humana mediante a ação. Mas, na prática, será que essa técnica seria capaz de desenvolver um indivíduo com os bloqueios sociais que o limitam às apresentações em público?

Muitos profissionais, até mesmo psicólogos, têm uma grande barreira mental que os atrapalham - ou impedem - de se apresentar em grupo
Marília Ferreira é atriz e se envolveu com arte há pouco mais de três anos. Ela diz que na infância tinha sérios problemas em se envolver com os grupos escolares. Mais que isso, tinha dificuldade de se expressar e era muito introvertida. Este problema, na fase adulta, foi sanado graças às aulas de teatro. Nelas, Marília destaca os "jogos teatrais", que buscam trabalhar a exposição da pessoa. "Eles nos fazem agir algumas vezes de maneira boba diante de algumas pessoas, mas justamente para que haja uma quebra nos bloqueios da timidez. Aos poucos, e com muito trabalho, esse bloqueio vai desaparecendo começamos a desenvolver melhor um lado 'cara de pau' por assim dizer. Você fica mais preparado para agir quando for solicitado", explica a atriz.

TÉCNICAS CÊNICAS

Para extravasar a timidez, portanto, pessoas têm como alternativa as aulas de teatro. Para a jovem atriz Marília, na didática em palco há um grande desenvolvimento pessoal, mas isso depende e varia de acordo com os limites de cada pessoa. "Teatro é autoconhecimento, e não um psicólogo que irá discutir seus problemas mais íntimos", ela comenta. Tendo em vista ideários como este, algumas escolas de teatro estão adotando técnicas do Psicodrama de Moreno, com o intuito de embasar ainda mais as disciplinas do curso.
Com mais de 13 anos de experiência como consultora na área de relacionamento com o cliente, ministrando diversos módulos de treinamentos para atendentes, supervisores e gerentes de empresas de Call Centers, a psicóloga Roseli de Freitas, especializada em Telemarketing pela Fundação Armando Álvares Penteado (Faap), ressalta a importância da abordagem cênica para o aperfeiçoamento da desenvoltura pessoal, que reflete direto no campo profissional.
Sobre os desafios que as pessoas enfrentam na hora de se apresentar, relacionar-se e desenvolverse com outras, Roseli considera o medo o maior deles. Medo da exposição, de errar, de ser julgado, de não ser aceito, de sentir-se rejeitado. Em processos seletivos, por exemplo, a psicóloga observa que muitas pessoas com talento perdem grandes oportunidades por não terem coragem de se expor, de correr riscos. Padrão esse que pode ter sido aprendido com base em um modelo rígido de educação, em busca da perfeição.
Roseli, trabalha com a autoestima das pessoas que lidam, antes de tudo, com a emoção de alguém que está do outro lado, com o cliente.

MUITAS PESSOAS COM TALENTO PERDEM GRANDES OPORTUNIDADES POR NÃO TEREM CORAGEM DE SE EXPOR, DE CORRER RISCOS

Para esse trabalho, ela adotou alguns procedimentos técnicos, como, por exemplo, simulação, dinâmica, jogos e dramatização.

APERFEIÇOANDO PROFISSIONAIS PSI

A situação curiosa que vem acontecendo é quando os psicólogos recorrem a essa prática, seja para romper as barreiras e travas sociais, ou na intenção de aperfeiçoar as suas já adquiridas técnicas de entrosamento e comunicação. Foi o caso da psicóloga Roseli, que encontrou em uma escola de teatro, as técnicas que precisava para aperfeiçoar o seu trabalho.
Ela diz que o curso influencia de modo direto a sua profissão. "Quando decidi procurar um curso de teatro estava em busca de novas dinâmicas, técnicas e metodologias que eu pudesse aplicar nos treinamentos para profissionais das áreas de Call Center e de cobrança por telefone. Pude, por meio da aplicação das técnicas que aprendi, facilitar o aprendizado dos 'treinandos'", explica.
Para a psicóloga, o desenvolvimento cênico como potencializador na formação de um indivíduo é uma grande oportunidade de vivenciar algo que, muitas vezes, ele não se permitiria experimentar em seu cotidiano, por causa de seus bloqueios. É como se ele, num primeiro momento, estivesse apenas emprestando seu corpo para um personagem. Mas, na realidade, ele está entrando em contato com conteúdos seus, que jamais havia pensado. E entrar em contato é construir ou reconstruir uma experiência nova, poder mudar uma atitude, trazer uma nova forma de ver o mundo e agir.
Vagas que exigem uma postura de extroversão, por exemplo, são alguns dos desafios para pessoas com esses bloqueios. Segundo Ana Paula Gimenes, psicóloga pela Universidade de São Francisco e pós-graduada em Desenvolvimento do Potencial Humano nas Organizações, pela PUC-Campinas, existem casos de pessoas tímidas que se saem bem em um cargo que exija desenvoltura, porém, exige um treino para isso.
Ela acredita que essas pessoas deverão ter um esforço maior para se sobressair e, com esse, superar-se constantemente. "Temos exemplos de garotos que vêm para o primeiro emprego (como empacotador), e são mais 'acanhados', mais tímidos, e com a necessidade do dia a dia em ter de entrar em contato direto com os clientes, desenvolvem esta habilidade, se destacando mais, conquistando promoções dentro da empresa", afirma a psicóloga que trabalha no RH de uma rede de supermercados.

METODOLOGIA BRASILEIRA DE ENSINOS

As dificuldades que as pessoas apresentam em sua vida pessoal são refletidas em seu trabalho no palco. Com isso em vista, Leonardo Calixto, diretor da Escola E.I.T. (Espaço de Interpretação Teatral), que reúne outros dois grupos voltados à arte e ao desenvolvimento pessoal, idealizou uma metodologia de ensino exclusiva e visionária, chamada Cultura de Performance. "Comecei a preparar os atores não apenas para o trabalho ao qual eram contratados, e sim para a carreira. Para isso, focava sempre no desenvolvimento pessoal e obtinha os melhores resultados no palco. Claro, tudo isso sem negligenciar as técnicas imprescindíveis das artes cênicas", explica Calixto, sobre seu processo de criação.
Ele desenvolveu uma metodologia que além de potencializar o desempenho dos profissionais, consideraria o meio que eles estão inseridos, sua cultura. "Cansei de atender executivos com ótimo desempenho, mas que quando trocavam de instituição financeira se viam surpresos com as dificuldades de desempenho que tinham na nova instituição; alguns a ponto de não conseguirem se desempenhar, não permanecendo no cargo, tudo isso apenas por desconsiderarem a nova cultura a que estavam inseridos", afirma o empresário. Desta forma, ele concluiu que performance não é nada sem a cultura, originando o nome da metodologia: Cultura de Performance.
O curso está aberto para todos os públicos, mas os psicólogos profissionais de RH podem se beneficiar muito com ele. A Cultura de Performance dispõe de técnicas e ferramentas de gestão de pessoas, que auxiliam o profissional de recursos humanos nessa empreitada de identificar e preencher as necessidades comportamentais do mundo corporativo, da forma mais humanizada possível. Dentre as ferramentas, estão o Assessments, que prepara o psicólogo para analisar o perfil comportamental, e o Feedback, dedicado a fortalecer aprendizados, minimizando limitações.

Participam dos cursos desde diretores de multinacionais até profissionais liberais, como médicos, engenheiros e psicólogos. Todos com objetivo de desenvolver sua habilidade de comunicação

Em busca de aperfeiçoar seu trabalho dentro da empresa, Ana Paula também procurou ajuda de uma escola de teatro para trabalhar seus métodos. Segundo ela, profissionais que lidam com Recursos Humanos estão sempre em contato com pessoas, expectativas e emoções, e o curso a auxiliou conhecer mais de si mesma e, desta forma, tornar-se mais apta a ajudar outras pessoas.

O LADO DE DENTRO

Autoconhecimento, para entrar no ciclo de aprendizado contínuo, e astúcia política, ou seja, saber se colocar em qualquer situação, sendo sempre um profissional com equilíbrio são fatores fundamentais para aperfeiçoar a desenvoltura social de um indivíduo no local de trabalho, apontados por Andréa Mônaco, psicóloga, atriz, coordenadora responsável pela elaboração, aplicação e acompanhamento de Programas de Treinamentos e Desenvolvimentos (T&D) focados em Comunicação, coaching e coordenadora geral de consultores de desenvolvimento pessoal e profissional da HomineArt, consultoria de capital humano.
Andréa já treinou diversos executivos e colaboradores de grandes empresas e multinacionais e cita que o departamento de pessoal de uma empresa pode adotar três processos facilitadores no desenvolvimento de seus funcionários. "O primeiro passo é criar na empresa uma cultura de que não existem erros, apenas aprendizados. Em segundo lugar, formular um T&D conforme as condições financeiras da empresa (budget) e o público alvo (target) fundamentado na cultura sugerida, para desenvolvimento dos envolvidos. E, por fim, preparar o ambiente corporativo para aceitar as mudanças comportamentais daqueles que estão neste programa de desenvolvimento."
Ela considera que todos, sem exceção, conseguem potencializar os seus "eus", tornando-se mais comunicativos, por meio dos treinamentos em cursos de artes cênicas. Isso também é válido até mesmo para os mais tímidos. O fato a se destacar é que algumas pessoas têm mais facilidade do que outras para se entregar ao processo das aulas e, por isso, colhem os resultados mais rapidamente, uma vez que não existe dificuldade de aprendizado, mas sim de entrega. Mas, segundo a professora e psicóloga, invariavelmente, todos atingem os objetivos a que se propuseram.
Entretanto, ela afirma que nem sempre timidez e introversão são fatores desencadeantes de um bloqueio nas relações sociais. "Atendi, certa vez, um executivo do sistema financeiro que não conseguia se desempenhar em suas reuniões e apresentações por ficar demasiadamente preocupado com o que seus pares e líderes estavam pensando a seu respeito. Esse é o medo da desaprovação, o mais comum limitador no desenvolvimento pessoal e profissional. Digo que 95% dos nossos 'treinandos' possuem esse bloqueio por não se autoconhecerem o suficiente", revela Andréa.

PSICODRAMA E SUAS REFERÊNCIAS LITERÁRIAS

Loucos em cena
O psiquiatra José Fonseca analisa e entrelaça a filosofia dialógica de Martin Buber e as teorias psicodramáticas de Jacob Levy Moreno. Essa análise, somada à experiência clínica, permite ao autor expor sua visão da loucura e da sanidade, esboçando a teoria do desenvolvimento da personalidade. Indicado para profissionais das áreas psi, educadores e pessoas interessadas em filosofia e religião.
Psicodrama da loucura - Correlações entre Buber e Moreno Por: José Fonseca. Editora Ágora


Drama atual
O livro organizado pelo psicodramatista estadunidense Jacob Gershoni, , traz a contribuição de autores de diversas partes do mundo, Eles escrevem sobre sua prática clínica com famílias, crianças, adolescentes e minorias, bem como sobre o uso do psicodrama em ambientes educacionais e na área jurídica. Apresenta também as mais modernas aplicações do psicodrama e retoma a contribuição de Moreno para a psicoterapia de grupo
Psicodrama no século 21 - Aplicações clínicas e educacionais Por: Jacob Gershoni. Editora Ágora
                                                                                                                      
Cérebro em foco
Fundamentando os pressupostos básicos da teoria de Moreno e das contribuições de Jaime Guillermo Rojas- Bermúdez com estudos da neurociência, a obra aborda o relacionamento terapêutico e os mecanismos de mudança numa perspectiva neuropsicológica. Também menciona, com casos clínicos, a técnica da construção de imagens e discute diretrizes para o psicodramatista contemporâneo.
Psicodrama e neurociência - Contribuições para a mudança terapêutica Por: Heloisa Junqueira Fleury, Georges Salim Khouri e Edward Hug. Editora Ágora


Caminhos brasileiros
O livro recupera a história do psicodrama brasileiro desde seus primórdios, contextualizando o movimento social. Aborda a chegada do psicodrama no Brasil, a resistência à ditadura militar, a criação da Federação Brasileira de Psicodrama (Febrap) e da Revista Brasileira de Psicodrama, os congressos bianuais e alguns eventos fundamentais para a expansão do movimento, bem como seus precursores no Brasil e a influência de outras áreas do conhecimento sobre eles.
Psicodrama brasileiro - História e memórias Por: Júlia Motta. Editora Ágora
Contudo, para Cintia Balsinelli, psicóloga do departamento de Recursos Humanos da editora de livros Larousse, buscar aperfeiçoar a desenvoltura por meio das artes cênicas não é suficiente para pessoas com dificuldade em entrosamento. Ela ressalta a importância das artes teatrais para a mente e cognição de um indivíduo, mas avalia que saber entender-se e conhecer-se é o que vai garantir que possíveis dificuldades sejam realmente sanadas, ou seja, procurar ajuda de um psicólogo.
De qualquer maneira, Cintia acredita que o palco sirva para aprimorar nossa comunicação sobre diversos aspectos, o que facilita muita coisa no nosso dia a dia. Para ela, a comunicação é, hoje, nosso maior trunfo. Saber ouvir e observar faz parte desta comunicação e estas técnicas são amplamente ensinadas nestes cursos. "Jacob Levy Moreno trabalhava muito com o Psicodrama, que é uma técnica de tratamento grupal. Ele acreditava que por meio da dramatização de temas específicos, o paciente conseguiria não só interagir com o grupo, mas também aprender com ele. De forma simples e objetiva, os temas eram 'vivenciados' pelos participantes de forma a explorarem suas emoções e conflitos", reflete a psicóloga.
Cintia também revela que, na área de Recursos Humanos, por exemplo, estas técnicas são utilizadas em seleção de pessoal e também em treinamentos corporativos, pois permitem a vivência do conflito, exploram a espontaneidade e fazem que os participantes revivam o seu papel dentro da organização.

EM CIMA DO TABLADO

Os jogos dramáticos são uma das formas para soltar os personagens inconscientes dos indivíduo. É o momento do autoconhecimento

No Psicodrama, o compartilhamento de histórias permite recriar um acontecimento e vê-lo de outra forma, além de compartilhá-lo de forma a criar uma realidade semelhante a todos. Isso permite reviver o papel da pessoa dentro da sociedade e aprimorá-lo a fim de resolver conflitos internos e/ou sociais.
Se pegarmos alguns pontos da teoria do Psicodrama, poderemos entender o porquê de os cursos em artes cênicas serem tão procurados para casos de dificuldade de expressão e envolvimento social. A dramatização, por exemplo, é uma das técnicas estudadas por Moreno, que tem como objetivo aproximar o indivíduo dele mesmo, por meio da espontaneidade. Trata- se de um caminho pelo qual o indivíduo pode entrar em contato com seus conflitos internos, que até então estavam em estado inconsciente.
Outro exemplo é o jogo dramático, técnica que tem a finalidade de aproximar o psicólogo dos problemas da pessoa, por meio de jogos. Parafraseando a atriz Marília Ferreira, os jogos expõem as pessoas a situações, por vezes, embaraçosas. Remetendo a Moreno, cenas sem dramaticidade são cenas vazias. Pelas cenas dramáticas, o indivíduo expressa livremente as criações do seu mundo interno, realizando-as na forma de representação de um papel, pela produção mental de uma fantasia ou por uma determinada atividade corporal. Assim, com os dramas vividos em cima do tablado, a pessoa tem a possibilidade de encontrar seu potencial escondido dentro de seus personagens inconscientes


O CEO e a Criatividade


O CEO e a Criatividade

19/10/2010. Atualizado em 19/10/2010 22:05.
Notícia disponibilizada no Portal www.cmconsultoria.com.br às 08:33 hs.
19/10/2010 - O que o CEO (presidente executivo, na sigla em inglês)realmente espera de seu time? A resposta para essa pergunta tem consequências importantes – não apenas para a gestão da empresa, mas também para os clientes e acionistas da sua companhia.
As qualidades que o CEO mais valoriza em seu time revelam muito dos princípios e propósitos da empresa, além de refletir diretamente no produto ou serviço oferecido por ela. Há novas e convincentes evidências de que as prioridades dos CEOs estão mudando consideravelmente.
De acordo comum a pesquisa com 1,5 mil presidentes conduzida pela IBM, os CEOs identificam a criatividade como a competência de liderança mais importante para o sucesso da empresa do futuro. O interessante é que em um outro estudo feito pela empresa, dessa vez com universitários e, portanto, futuros líderes de mercado – a tão comentada geração Y –, a opinião é a mesma.
A empresa aplicou o estudo para 3,6 mil estudantes de 40 países ,incluindo o Brasil, e 63% dos entrevistados apostaram na liderança criativa como qualidade primordial de um presidente. Ruptura. Tanto os estudantes quanto os atuais CEOs consideram a liderança criativa uma forma de romper paradigmas, reinventar o relacionamento com o cliente e impulsionar a melhora na gestão operacional.
Uma mudança importante,já que, até então,a criatividade vinha sendo reconhecida apenas como combustível para os mecanismos de pesquisa e desenvolvimento de produtos, mas não como um ativo essencial de liderança que deve permear a empresa. Os líderes criativos lidam com a necessidade de tomar decisões importantes com maior frequência.
A capacidade para fazer isso é encontrada na interseção de valores e visão da empresa, combinada com ferramentas analíticas aplicadas à explosão da informação para impulsionar a decisão, tornando-a mais rápida, mais precisa e mais previsível. Muita coisa mudou nos dois últimos anos e as premissas históricas de alguns líderes que estão no comando deixaram de existir.
Além da recente crise mundial, a primeira década deste século trouxe uma nova consciência em relação a questões como aquecimento global e mudanças climáticas e a relação entre esses eventos naturais com o negócio da empresa.
Todas as mudanças no cenário ambiental e econômico identificadas pelos CEOs nestes últimos anos foram percebidas também pelos estudantes. A grande diferença é que a geração Y já enxerga mais fortemente o elo entre criatividade, sustentabilidade e pensamento global como os principais atributos do líder do futuro. Novas fontes. Alguns dos atuais presidentes, no entanto, ainda não vêem esses temas tão interconectados – ou pelo menos não com a mesma urgência.
Assim, podemos concluir que, embora não na mesma velocidade, o índice de aderência dos pensamentos Foi consideravelmente grande. Além disso, esses mesmos líderes que colocam criatividade como qualidade-chave dizem que um quinto de suas receitas terá de vir de novas fontes,reconhecendo a necessidade de ruptura com as premissas, métodos e práticas existentes. Eles estão muito mais propensos a procurar inovação por meio de mudança no modelo de negócios. E, novamente, em alinhamento com sua visão de aceleração da complexidade, rompem com os ciclos de planejamentos estratégicos tradicionais em favor de alterações contínuas e rápidas e de ajustes em seu modelo de negócios.
Tomadas juntas, essas características descrevem uma mudança em direção a uma cultura corporativa que se torna mais transparente e empreendedora. Culturas imbuídas da crença de que a complexidade é uma oportunidade e não uma ameaça; que o risco pode ser gerenciado, não evitado; e que os líderes serão recompensados com base em sua capacidade de criar empresas com modelos de negócios fluidos, em vez de absolutos.
Algo importante está acontecendo no mundo corporativo. Os CEOs atuais e os futuros estão sinalizando uma nova direção em resposta às fortes pressões externas e às oportunidades que as acompanham. E eles estão nos dizendo que um mundo de crescente complexidade dará origem a uma nova geração de Líderes, que fazem da criatividade o caminho a seguir para o sucesso das empresas.
Publicado na coluna de Ricardo Gomez (Líder em serviços de consultoria da IBM para América Latina).
E-mail: executivos@br.ibm.com 
Coluna  "Batendo Ponto" - Caderno de Empregos - Jornal O Estado de São Paulo - 17 de outubro de 2010

sexta-feira, 29 de outubro de 2010

Aspectos Comportamentais, Motivacionais e Desempenho do Projeto do Trabalho

02 de outubro de 2009, às 12h40min

Aspectos Comportamentais, Motivacionais e Desempenho do Projeto do Trabalho

Tamanho do texto:

De acordo com Gramigna (2009) no atual contexto, competências são "repertórios de comportamentos que algumas pessoas dominam melhor que outras, o que as faz eficaz em uma determinada situação".. Podemos também designá-las com a sigla CHAI - reunião de conhecimentos, habilidades, atitudes e interesses que, em ação, diferenciam umas pessoas das outras.

Segundo a autora as competências são observáveis na situação cotidiana de trabalho e/ou em situações de teste, quando evidenciam de forma integrada atitudes assertivas, características pessoais, conhecimentos adquiridos.

Para Betencourt (2001) o conceito de competência, construído com base na análise das diversas correntes de estudo, compreende o processo contínuo e articulado de formação e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes de gestores a partir da interação com outras pessoas no ambiente de trabalho, tendo em vista o aprimoramento de sua capacitação, podendo, dessa forma, adicionar valor às atividades da organização e da sociedade.
Portanto, para a autora a ênfase refere-se à questão processual e contextual em que a articulação e interação são aspectos fundamentais para o indivíduo, organização e sociedade. Trata-se de uma abordagem dinâmica que privilegia a análise de competências a partir da definição de noção e seleção de atributos de competência, desenvolvimento e formação, acompanhamento e avaliação.
Conforme Boterf (apud Betencourt, 2001),
O que de fato irá diferenciar a competência de uma empresa ou de uma unidade (divisão, departamento, serviço) não é a competência de seus membros. O diferencial não depende tanto de seus elementos mas da qualidade da combinação ou articulação entre seus elementos.
Fleury e Fleury (2001) lembram que qualificação é um conceito que se relaciona aos requisitos da posição ou cargo do indivíduo ou, ainda, ao conhecimento acumulado pelo indivíduo ao longo dos anos. Parte destes conhecimentos pode ser classificada e certificada pelo sistema educacional. O conceito de competência se relaciona com o conceito de qualificação, mas procura ser mais amplo, referindo-se à capacidade da pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecida por isto.
Fleury e Fleury (2001) concluem que a competência não se limita, portanto, aos conhecimentos tácitos (teóricos e empíricos) adquiridos pelo indivíduo ao longo de sua vida e, muito menos, encontra-se encapsulada na tarefa que este indivíduo desempenha.
A gestão por competências é uma nova tendência da gestão de pessoas. Esta “nova” forma de gestão, na prática, desenvolve as seguintes atividades, como foi observado por Fischer: (a) captação de pessoas, visando adequar as competências necessárias às estratégias de negócio formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham um nível educacional elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, por exemplo, considerados fundamentais para atrair novos talentos; (b) desenvolvimento de competências, visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos, através das mais diversas práticas, visando adequá-las às necessidades organizacionais; e (c) remuneração por competência, que é uma prática utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas organizações, e vem servindo para que empresas implantem novas formas de remuneração de seus empregados, dentre elas: participação nos resultados, remuneração variável e remuneração baseada nas competências desenvolvidas.
Segundo Guarany (2003) ao estabelecer um modelo de gestão por competências, faz-se necessário adotar algumas premissas básicas que balizarão as ações gerenciais:
Conscientização de que cada tipo de organização necessita de pessoas com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competências.
Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de liderança são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências.
Crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas competências e o que hoje é exigido para a boa execução de um trabalho, poderá agregar novas exigências amanhã.
O processo de implantação da gestão por competências deve fazer parte das estratégias da empresa, no sentido de garantir agora que haja um mecanismo não somente de auto desenvolvimento de carreira para os profissionais da empresa, como também sejam otimizados os recursos de capacitação dos seus profissionais, já que com o processo implantado o foco estará voltado para a eliminação dos hiatos de competência.
O processo de gestão de competências permite também a identificação de hiatos organizacionais de competências, o que auxilia o alinhamento do processo de recrutamento e seleção para os objetivos estratégicos da empresa.
A gestão por competências propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização – individual, grupal e organizacional –, as competências necessárias à consecução de seus objetivos, conforme explicam Brandão e Guimarães (2001). É importante ressaltar que, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento de competências, por parte da organização, essa lacuna tende a crescer. Isso porque a complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas faz com que sejam exigidas cada vez mais novas competências. As próprias competências internas, já disponíveis na organização, podem tornar-se obsoletas com o passar do tempo. Por isso, é fundamental realizar periodicamente o mapeamento e planejar a captação e o desenvolvimento de competências.

REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO


BITENCOURT, Claudia Cristina. A gestão de competências gerenciais – a contribuição da aprendizagem organizacional. Porto Alegre, setembro de 2001.

FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o Conceito de Competência. RAC, Edição Especial 2001.

GRAMIGNA, Maria Rita. Gestão por competência - uma ferramenta para a competitividade. Disponível em: < http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/ impressao_artigo/337> Acesso em setembro de 2009.


Siga os posts do Administradores no Twitter: @admnews.

Modelos De Gestão

Modelos De Gestão
Também como as pessoas, cada empresa desenvolve sua personalidade própria, fruto de sua história, das crises pelas quais passou em sua vida, do estilo gerencial de cada líder que teve, dos objetivos dos acionistas/cotistas e assim por diante. 

Todos sabemos que as empresas são organismos vivos, compostos de pessoas, que nelas misturam emoções, sentimentos, ansiedades, alegrias e quantas mais manifestações humanas.

Também como as pessoas, cada empresa desenvolve sua personalidade própria, fruto de sua história, das crises pelas quais passou em sua vida, do estilo gerencial de cada líder que teve, dos objetivos dos acionistas/cotistas e assim por diante. Dizem, os estudiosos, que desse conjunto de características e episódios forma-se a “cultura organizacional”, código não escrito que estabelece o certo e o errado, os valores, a ética e assim por diante.

A cultura organizacional das pequenas e médias empresas se estabelece, muito fortemente, a partir da personalidade do seu dono ou dos sócios, que a marcam indelevelmente. Nas grandes empresas a cultura “da casa” se molda mais a partir de eventos e episódios históricos do que a partir de pessoas e suas características.

Qualquer que seja o porte, toda empresa terá a “sua” cultura organizacional que efetivamente comandará sucessos e insucessos, virtudes e defeitos, comportamentos aprovados e condutas incompatíveis.

Os modelos de gestão eficazes ou ineficazes têm muito a ver com a cultura organizacional das empresas. Um executivo de sucesso em empresa grande que pretenda assumir uma empresa pequena ou média deverá avaliar, com muita clareza, a cultura organizacional local, para saber que estilo de liderança adotar e como conduzir sua gestão.

Com muita freqüência se encontram empresas pequenas ou médias em que o modelo de gestão, aprovado pela cultura da casa, pode ser chamado de gestão por “paixões e reações”, significando que a organização informal prevalece sobre a organização formal, que as personalidades se sobrepõem à burocracia e que o padrão é estabelecido sobre termos como lealdade, dedicação e antiguidade e a liderança é relativamente feudal e paternalista.

As grandes organizações por seu turno, muitas vezes adotam um modelo de gestão que se caracteriza por “objetivos e resultados”, com a organização formal privilegiada sobre a organização informal e onde organogramas, manuais, planos e programas são a estrutura básica e onde se premiam conceitos como delegação, comunicação, iniciativa e mérito medido por resultados. Nesse modelo, a liderança é, em geral, mais democrática e participativa.

Não se pode, obviamente, estabelecer que “gestão por paixões e reações” é mais eficaz do a “gestão por objetivos e resultados” ou vice-versa. Lastreado quase sempre em uma história personalista do fundador ou da família, o primeiro modelo pode ser extremamente eficaz para os primeiros momentos da empresa, para sua sobrevivência inicial e até um certo ponto do seu crescimento. O grande problema, em muitos casos, é que a liderança empresarial não percebe o momento em que é preciso começar a mudar para o outro modelo e se mantém presa ao modelo anterior, sem perceber que a própria cultura da casa já sugere mudanças necessárias para enfrentar o crescimento. A pior situação é a da “grande pequena empresa”, administrada por paixões e reações quando já alcançou porte e significação mas continua sendo administrada de forma feudal e paternal.

O que se recomenda ao empresário ou dirigente é que esteja muito atento para o modelo de gestão mais compatível com sua organização. Leve em conta a cultura organizacional para não tentar fazer mudanças que depois serão combatidas pela “Casa”, mas vá mudando o modelo com competência. Nenhuma empresa cresce e garante sucesso, no tempo, mantendo-se no modelo que privilegia o informal e o feudal.

Um abraço do, 
Laerte Cordeiro


Rotatividade de Talentos: como o RH deve se comportar?

9-, 2010 - 21: 1 
Rotatividade de Talentos: como o RH deve se comportar?
Como agir quando um funcionário talentoso pede demissão?

Há cinco anos, participei de uma reunião de Planejamento Estratégico em uma Cia Farmacêutica para realizarmos os ajustes das metas e estratégias dos produtos no Brasil. Para minha surpresa, a turma dos Recursos Humanos também estava. Ao longo do processo, observei o comportamento daqueles profissionais, principalmente quando estávamos adequando as metas de vendas às estratégias de marketing para cada produto. Não demorei a perceber que eles estavam como peixe de água salgada em rio - é diferente de peixe fora d’água, pois por não entender o que está acontecendo, aquele não se debate com violência, como este. E eu sabia que em algum momento o RH teria que se manifestar.

De repente, o pessoal do RH foi questionado sobre como seríamos apoiados. A resposta veio como uma avalanche descontrolada: “vamos fazer alguns banner’s com a missão e os valores da empresa, realizar um Skills Assessment (Avaliação de Competências), melhorar a política de benefícios” e uma série de outras ações.

Pensei: isso é ser um RH estratégico? Executar ações por executar, sem uma análise e um planejamento prévio, não é o caminho correto! Agir estrategicamente é conectar ações relevantes ao business da empresa. Portanto, o RH necessita encontrar o nexo entre suas propostas com o negócio institucional. Uma forma de fazer isso é agindo corretamente quando da saída de um funcionário talentoso. Afinal, apenas a entrevista demissional não é suficiente.

Normalmente, esse tipo de entrevista costuma ser muito mais investigatória sobre a relação funcionário e chefe do que algo que realmente poderia agregar valor ao business. Quem foi demitido normalmente está chateado. Quem pede para sair, dificilmente aponta possíveis melhorias, pois não quer expor defeitos em processos e pessoas.

De acordo com dados da Revista HSM, as empresas chegam a perder quase 30% de seu capital humano a cada dois anos. Se quem sai é um talento, como o RH pode agir estrategicamente, já que apesar dos esforços de muitas empresas para mantê-lo, ainda assim a empresa corre o risco de perdê-lo? Como essa questão é enfrentada pelos profissionais de RH?

Para o RH, a retenção de talentos é importante porque evita os custos de recrutamento e capacitação que a substituição proporcionaria. Tentando evitar esses custos, normalmente o departamento de RH formula ações como planos de cargos e salários e ampliação de benefícios. Há um equivoco nesse tipo de estratégia quando a intenção é reter profissionais talentosos. Na verdade, tais estímulos têm muito mais relação com a atração de colaboradores do que com a manutenção de um bom profissional, a qual é fruto de variáveis que se interligam.

O primeiro desses fatores diz respeito ao relacionamento do empregado com seus superiores. Além disso, é preciso considerar o clima organizacional e valores da Organização, os quais influenciam consideravelmente na decisão de saída ou permanência do profissional. Ciente disso, o RH necessita agir estrategicamente, pois a rotatividade de funcionários é uma questão natural e faz parte do ciclo profissional das pessoas.

Deve-se considerar os três tipos de conhecimento existentes dentro de uma Companhia: o estratégico, o tático e o operacional. Em cada nível, há profissionais talentosos. Saber agir com cada um deles é a chave para alavancar os negócios da empresa ou protegê-los. Somente com uma atuação mais estratégica, o RH poderá relacionar a saída ou permanência ao business corporativo.

Para que isso ocorra e para uma melhor compreensão dos profissionais da área de RH, sugiro a análise das realidades apresentadas a seguir. Por meio delas, é possível entender o momento de tentar reter ou, caso isso não seja possível, como se comportar para potencializar os resultados da empresa ou minimizar os impactos negativos oriundos da saída do funcionário talento:

Realidade 1 – Profissionais com baixa importância estratégica que estão saindo para o concorrente. Este tipo de saída pode afetar a produtividade de determinado setor ou área, mas nada que não seja remediado e/ou reposto de imediato. Como a saída é para um concorrente, talvez seja interessante a empresa tentar retê-lo, frustrando desta forma os planos da concorrência e impedindo os gastos comuns com a substituição.

Realidade 2 – Profissionais com baixa importância estratégica que estão saindo para parceiros. Este tipo de saída pode afetar a produtividade de determinado setor ou área, incide em custos de recolocação, mas pode gerar negócios futuros para a Companhia. Imagine um profissional que está saindo para assumir a área de compras ou de fornecimento de matéria prima, de um parceiro cliente. Nessa situação, vale a pena usar de ações relacionais com esse profissional como, por exemplo, dar a ele descontos nos produtos da empresa e uma série de outros benefícios reais que poderão ser oferecidos visando manter e potencializar negócios futuros com esse ex-funcionário.

Realidade 3 – Profissionais com conhecimento específico da empresa e com importância estratégica que estão saindo para parceiros. Este tipo de saída pode não ser tão prejudicial, mas acarreta altos custos administrativos, de capital intelectual e de recolocação. Neste caso, vale a pena tentar retê-los com antecipação, incluindo estratégias defensivas em contrato, no momento da contratação. Mas deve ser analisado o outro lado da “moeda”, pois esses profissionais normalmente ocupam cargos de níveis mais altos em seus novos empregos, com condições ilimitadas para tomar decisões sobre fornecedores ou compradores. A depender, talvez seja necessário a empresa ser flexível com as regras de contrato e ainda oferecer um pacote benéfico visando o futuro da relação.

Realidade 4 – Profissionais com conhecimento específico da empresa e com importância estratégica que estão saindo para a concorrência. Este tipo de saída é a mais prejudicial. Os custos e as perdas são altíssimos. Muitas vezes esses profissionais buscam “pescar”, na antiga empresa, funcionários chaves, pois são pessoas confiáveis a eles.

Lembro-me de uma situação em uma companhia dinamarquesa que trabalhei onde, faltando mais ou menos um ano para o lançamento de um produto de importância mundial, a concorrência agiu astutamente com a intenção de desestabilizar o lançamento do produto contratando a Gerente de Produto Brasil dessa companhia dinamarquesa.

O que faltou a essa empresa? Criar para este cargo ações defensivas e de represálias em contrato, caso o profissional em questão resolvesse abandonar o projeto de lançamento. Uma delas poderia ser a proibição, em um espaço determinado de tempo, da aceitação por esse funcionário de ofertas de concorrentes diretos, sujeito a multa contratual.

Mais uma vez, insisto, é preciso ser estratégico com foco no business corporativo!


* Paulo Aziz é palestrante, consultor da VPM Projetos e Treinamentos Comerciais Ltda, mestre em Administração Estratégica e pós graduado em Gestão de Pessoas, professor de marketing e vendas em cursos de graduação e pós-graduação.
Contato: aziz@vpmtreinamentos.com.br




O que os jovens esperam das empresas

O que os jovens esperam das empresas
03/10/10


Trinta por centro dos jovens pretendem ficar na empresa por mais de 20 anos, desde que, claro, haja um contrato bom para os dois lados e um equilíbrio entre aquilo que eles recebem da organização e retribuem para ela. Esse dado foi o mais surpreendente da pesquisa Empresa dos Sonhos dos Jovens 2010, realizada pela Cia. de Talentos, em abril deste ano, a partir de mais de 35 mil respostas das cinco regiões do País. “Cinco anos atrás, a maioria queria ficar, no máximo, dois anos numa empresa”, afirmou Sofia Esteves, presidente da Cia. de Talentos, no evento realizado na última quinta, na ABRH-SP, no qual comentou os resultados da pesquisa.

Segundo ela, o objetivo do levantamento, feito anualmente no Brasil desde 2002, é entender quais são as expectativas dos jovens em relação ao mercado de trabalho, o que ajuda a retê-los na organização e que tipo de empresas eles gostam.

Neste ano, o Google foi considerado a empresa dos sonhos dos jovens (seguido por Petrobrás, Unilever, Vale, Natura, Nestlé, Itaú, Rede Globo, Microsoft e AmBev, entre as dez primeiras) e o empresário Roberto Justus, CEO do Grupo Newcomm, o líder mais admirado do País. “Considero este ano o de respostas mais coerentes desde que a pesquisa foi lançada. Isso significa que os jovens têm ponderado melhor sobre o que tem, de fato, valor na carreira”, observou Sofia.

Autor: ABRH-SP


Leia também: O que os jovens esperam das empresas - Jornal Gente da FEA/USP - pdf em http://www.4shared.com/document/5popQ4Ne/Gente_da_FEA_2010-10.html

Estadão - Outubro / 2010 - O que os jovens esperam das empresas

O que os jovens esperam das empresas
03/10/10


Trinta por centro dos jovens pretendem ficar na empresa por mais de 20 anos, desde que, claro, haja um contrato bom para os dois lados e um equilíbrio entre aquilo que eles recebem da organização e retribuem para ela. Esse dado foi o mais surpreendente da pesquisa Empresa dos Sonhos dos Jovens 2010, realizada pela Cia. de Talentos, em abril deste ano, a partir de mais de 35 mil respostas das cinco regiões do País. “Cinco anos atrás, a maioria queria ficar, no máximo, dois anos numa empresa”, afirmou Sofia Esteves, presidente da Cia. de Talentos, no evento realizado na última quinta, na ABRH-SP, no qual comentou os resultados da pesquisa.

Segundo ela, o objetivo do levantamento, feito anualmente no Brasil desde 2002, é entender quais são as expectativas dos jovens em relação ao mercado de trabalho, o que ajuda a retê-los na organização e que tipo de empresas eles gostam.

Neste ano, o Google foi considerado a empresa dos sonhos dos jovens (seguido por Petrobrás, Unilever, Vale, Natura, Nestlé, Itaú, Rede Globo, Microsoft e AmBev, entre as dez primeiras) e o empresário Roberto Justus, CEO do Grupo Newcomm, o líder mais admirado do País. “Considero este ano o de respostas mais coerentes desde que a pesquisa foi lançada. Isso significa que os jovens têm ponderado melhor sobre o que tem, de fato, valor na carreira”, observou Sofia.


Fonte: O Estado de São Paulo (http://www.abrhsp.org.br/site/noticias_read.asp?id=798)
Autor: ABRH-SP



Veja - Junho / 2000 - O que os jovens querem das empresas e o que elas esperam dos funcionários

Visões diferentes

Pesquisa mostra o que os jovens querem das
empresas e o que elas esperam dos funcionários

Tatiana Chiari

Raul Junior
Trainees da Gessy Lever, um dos grupos pesquisados: desejo de conciliar vida pessoal e profissional

Os especialistas em recursos humanos costumam comparar o começo da carreira profissional ao início do namoro. A exemplo do novo casal, empresa e funcionário recém-contratado vivem uma fase de adaptação em que as duas partes, cheias de expectativas em torno da relação, vão se conhecendo aos poucos. Para compreender melhor essa etapa da "vida a dois", uma consultoria paulista, a Companhia de Talentos, preparou um estudo inédito. Ela selecionou as empresas brasileiras que mantêm os mais completos programas de treinamento de jovens profissionais. Foram doze as escolhidas, entre elas American Express, Basf, Bosch, Gessy Lever, Rhodia e Votorantim. Em seguida, entrevistou os diretores de recursos humanos das firmas e seus recém-contratados. O resultado é o mais completo levantamento sobre o que pensam a respeito das empresas os chamados trainees e a opinião que os dirigentes das companhias têm sobre eles.
Para surpresa dos pesquisadores, o estudo revelou um enorme descompasso entre as duas partes envolvidas – como um namoro que começa de forma tumultuada. "A experiência já sugeria que os novos contratados e as empresas não tinham a mesma visão de mercado, mas a pesquisa mostrou que a distância é maior do que supúnhamos", afirma Sofia Esteves, diretora da Companhia de Talentos. Tome-se como exemplo um item da pesquisa que trata do tempo de permanência do funcionário na firma. Enquanto as organizações esperam que o profissional permaneça no mínimo dez anos na instituição, os trainees respondem que pretendem ficar quatro – no máximo. Depois disso, querem passar um tempo estudando no exterior ou, talvez, tentar abrir um negócio próprio. Na pesquisa, apenas 14% dos trainees disseram ter planos de estar na mesma empresa e num alto cargo daqui a dez anos. Fabiana Blanco, ex-trainee da Rhodia da turma de 1999 e hoje assistente de gestão da companhia, é um desses exemplos. Depois de ser escolhida numa das mais concorridas seleções, ela quer viajar para fora do Brasil. A idéia é trabalhar durante um tempo no exterior para acumular experiência e ter fluência definitiva em outra língua. "Valorizo muito tudo o que estou aprendendo por aqui. Mas acho que um tempo lá fora vai ser muito útil para minha formação", diz.
Até pouco tempo atrás, o grande sonho das pessoas que entravam no mercado de trabalho era fazer uma longa e sólida carreira numa só companhia. Histórias de funcionários que entraram como estagiários e chegaram a cargos de diretoria eram valorizadas pelos novatos. De acordo com a pesquisa, isso mudou. Os profissionais entrevistados não querem assumir compromissos por longos prazos e têm menos vontade de fazer carreira numa só empresa. Segundo o levantamento, eles vêem as companhias como passagem ou etapa no processo de construção da carreira. Ao primeiro sinal de que o trabalho não está trazendo resultados imediatos, o trainee pensa em sair. Outro ponto de discórdia foi a ansiedade dos jovens em ascender rapidamente. Já as organizações declaram não gostar de carreiras meteóricas porque, movidos pela imaturidade, alguns profissionais promissores podem cometer um deslize grave na função e então ser demitidos. Num crescimento mais lento, acreditam as empresas, o funcionário corre riscos menores. "É uma geração que cresceu sob a ética do prazer. Ela quer qualidade de vida. Minha geração era a da ética do dever", diz Luiz Carlos Cabrera, professor da Fundação Getúlio Vargas.


Ricardo Benichio
Fabiana Blanco, ex-trainee daRhodia: sua meta é morar no exterior


Um estudo como esse é de grande valia para as companhias e para os que estão entrando no mercado de trabalho. Para a empresa, é o momento de entender o que vai pela cabeça do jovem. Conhecer seus novos funcionários é uma tarefa importante para as grandes organizações. Até um tempo atrás, quando a economia brasileira era menos complexa, um número menor de empresas concentrava as oportunidades de emprego. Era o jovem quem tinha de se adaptar ao pensamento das companhias. Hoje, com a explosão do setor de serviços, há muitas empresas precisando de jovens profissionais, o que provoca uma disputa acirrada. O motivo é que as universidades não acompanharam a evolução do mercado. A excelência de ensino, com honrosas exceções, continua concentrada em meia dúzia de faculdades. Na disputa pelo melhor estudante, as empresas desceram do pedestal e foram à luta. Oferecem programas de treinamento de primeira qualidade e aumentaram os rendimentos. No Brasil, 57% das grandes companhias possuem programas de participação dos funcionários nos lucros. São novas formas para seduzir os melhores profissionais. Os salários também fazem parte dessa estratégia. Hoje, existem empregados com apenas dois anos de casa ganhando 5.000 reais e com equipes de dez pessoas sob o seu comando. Do ponto de vista do jovem, o estudo é importante pois ele oferece a chance de apresentar os valores das empresas e o que elas pensam sobre a sua carreira. "A análise feita pela pesquisa vai servir para reorientar jovens e empresas sobre seus papéis", diz Sofia Esteves.
A Companhia de Talentos entrevistou a nata dos jovens profissionais do país. São aqueles selecionados por grandes empresas numa competição que pode ter mais de 400 candidatos por vaga. No ano passado, por exemplo, a Telemar teve 13.000 candidatos concorrendo a quarenta lugares. Não há dúvidas de que os escolhidos formam uma elite entre os seus pares. Para se ter uma idéia do quanto é difícil para o novato chegar a essas companhias, basta observar o perfil exigido por elas. Ele precisa ter excelente formação escolar, experiência no exterior, entendimento do negócio da empresa, humildade, pró-atividade (palavrinha muito usada pelos departamentos de recursos humanos para designar alguém que tem iniciativa sobre sua carreira), boa comunicação, organização das idéias, bom relacionamento pessoal, capacidade de trabalhar em grupo e criatividade. Ufa! É quase a perfeição.

Seleção de trainees: 27% acham que empresas não cumprem promessas
Hoje, mais de 60% das grandes companhias brasileiras têm programas de seleção e treinamento. Calcula-se que cada uma delas gaste em média meio milhão de reais por ano para encontrar e recrutar jovens. Juntas, elas investem mais de 60 milhões de reais na preparação desses jovens. Isso não impede que eles façam críticas a esses programas. Além do investimento financeiro, as companhias têm grandes expectativas quanto ao seu futuro profissional. Elas acreditam que os talentos trazem oxigênio para o trabalho, contagiam os outros profissionais com suas idéias e são responsáveis pelas inovações. As empresas esperam que os jovens ocupem postos de comando na organização, na gerência ou na diretoria. Imaginam que, talvez, estejam formando futuros presidentes. Não raro, isso acontece. Os atuais presidentes da Souza Cruz e da Gessy Lever foram trainees dessas empresas. O desafio das organizações é fazer com que histórias como essas se repitam no futuro.

A internet atrai 60% dos jovens

As empresas de internet invadiram o mercado de trabalho e deram um chacoalhão no mundo corporativo. Nas pontocom, os salários são mais elevados do que na velha economia (paga-se o dobro até para secretárias), e as promessas de participação nos lucros são tentadoras (há bonificações anuais incríveis, de até trinta ou quarenta salários). A perspectiva de um dia se tornar milionário vira a cabeça de qualquer um. Claro que algumas das vantagens são mais bonitas no papel. Mas, mesmo sabendo que a realidade não é sempre assim tão dourada, muitos jovens estão absolutamente fascinados por esse mundo. A pesquisa da Companhia de Talentos mostrou que quase 60% dos trainees que estão nas organizações da velha economia se sentem atraídos pelas pontocom. Do total de entrevistados, 20% das mulheres e 33% dos homens já receberam, inclusive, alguma proposta de transferência e estão analisando a oferta.
Os entrevistados disseram considerar as pontocom muito dinâmicas e modernas – mais do que na velha economia. Para os trainees, as firmas de internet oferecem aos funcionários mais liberdade e autonomia do que as companhias tradicionais. Outra virtude listada na pesquisa: nas empresas virtuais há um espaço maior para a criatividade e a ascensão é, em geral, mais rápida. Os especialistas dizem que as pontocom são o lugar ideal para aqueles que eles classificam como "rebeldes supercapitalistas". São os jovens que não querem empunhar bandeiras nem defender partidos ou slogans. Sua rebeldia se expressa na vontade de usar bermudão e cabelo comprido, enfeitar o escritório com bichinhos de desenho animado e fazer festas a valer no meio do expediente, como as da Yahoo!, no Vale do Silício. "Os que se arriscam um ano em uma nova experiência, mesmo que ela não dê certo, terão adquirido bagagem para toda a vida", diz Paulo Humberg, principal executivo da Lokau.com, um site de leilões.

A pesquisa mostrou também quais são as maiores desconfianças do jovem em relação ao novo meio. A instabilidade foi citada por 21% dos entrevistados como um dos empecilhos para uma transferência. Os jovens têm medo de abrir mão do aprendizado e do conforto das empresas tradicionais para se lançar em uma aventura na rede. Outros 10% disseram que algumas organizacões vão quebrar e, por segurança, eles preferem ficar onde estão. No último capítulo do estudo, os pesquisadores perguntaram aos dirigentes de empresas da velha economia o que eles achavam da ameaça virtual. As respostas foram divididas. Há companhias que se sentem ameaçadas, pois acham que estão à procura do mesmo profissional que as pontocom querem: arrojado e empreendedor. As mais otimistas não se intimidam. Pelo contrário, consideram o fato de alguns talentos estarem indo para a internet uma circunstância. Estas últimas prevêem que o mercado pontocom vai assistir a um caminho de volta e, nesse momento, muitos profissionais que partiram acabarão voltando com uma experiência inquestionável. "No último ano, perdemos dez pessoas para a internet. Mas, para nós, isso foi motivo de festa", diz Nelson Saviolli, diretor nacional de recursos humanos da Gessy Lever. Resta esperar para ver quem tem razão.


Edição 1 654 -21/6/2000



FONTE : http://veja.abril.com.br/210600/p_084.html
PDF: http://www.4shared.com/document/KMdAqRkU/Veja_21_6_2000.html